Теория процесса мотивации

Человек определив задачи и возможное вознаграждение за их решение соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и определенное расположение осуществляемым действиям.

В соответствии с этой схемой были разработаны следующие теории мотивационного процесса:

1. теория ожидания – дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной вывод, и насколько он мотивирован добиваться результатов в соответствии со сделанным выбором. Процесс мотивации по теории ожидания складывается из трех блоков:

1) усилия

2) исполнение

3) результат

Теория ожидания отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Процесс ожидания на практике обычно оценивается, оценка выражается в диапазоне от 0 до 1.

2. теория постановки целей – поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой так как именно ради достижения поставленных целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения это то, что лежит в основе определения поведений человека. Схема моделей процесса мотивации посредством постановки цели может быть представлена в следующем виде:

Теория социальной системы – в структуре предприятия часто имеются неформальные группы, имеющие потенциально мощный контроль над поведением своих членов и как результат за уровнем их производительности труда. Данная социальная система в основном состоит из трех элементов:

1. действия, т.е. это работа выполняемая конкретным членом группы

2. взаимодействие – совместная работа всех людей в группе

3. чувства – отношения, которые развиваются между личностями и группами в процессе взаимодействия.

По этой теории все перечисленные элементы взаимосвязаны друг с другом, а изменение одного из них приведет к изменениям в двух других элементах.

В соответствии с этой теорией основной целью руководителя организации должно быть превращение сильных неформальных групп из затрудняющих развитие предприятия в движущую силу для достижения корпоративных целей организации. Для этого необходимо, чтобы цели неформальных групп и цели предприятия совпадали друг с другом или хотя бы не противоречили друг другу.

Организационная структура управления

Организационная структура управления это форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность должны создаваться для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций. Для того, чтобы правильно распределить функции по подразделениям, необходимо составить матрицу, в строках которой указаны исполнительные звенья, а в столбцах указываются функции, которые выполняются в данных компаниях. Затем по каждой указанной функции нужно найти исполнительное звено, которое отвечает за данную функцию, и отметить ее каким-нибудь значком (галочкой или крестиком). Заполнение такой таблицы позволяет сделать то, что трудно определить мысленно, т.е. по каждой функции найти исполнителей. Это позволяет увидеть проблемы, как по исполнению, так и по загруженности.

Основные правила разработки организационной структуры:

1. Каждая функция должна быть закреплена за конкретной службой.

2. Недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами

3. Иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управления более 6-7 объектов.

Таблица 3. Пример матрицы

	Оформление заказов	Оформление договоров	Оформление остальных документов	Продажа
Оформитель заявок				×
Менеджер по продажам		×	×	
Оформитель птс/пштс	×	×		×

В зависимости от условий функционирования компании существуют несколько основных типов организационных структур:

1 . Линейная структура

Линейная структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющая несложное производство и при отсутствии каких-либо значительных связей с другими предприятиями. Во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоначалие. В его руках сосредоточены все функции управления по всем видам деятельности. Его решения передаются сверху вниз для выполнения другими звеньями. Принцип единоначалия подразумевает, что выполняют только его распоряжения, а низшие руководители могут только распределить обязанности между подчиненными. Преимущества: простота, экономичность и предельное единоначалие; согласованность всех действий исполнителя; оперативность в принятии решений; повышение ответственности руководителя за все результаты. Недостатки: высокие требования к квалификации руководителя; большая перегрузка информацией; огромный поток бумаг; большой контакт подчиненными и со смежными организациями; негибкость функционирования, а утрата руководителя может привести к серьезным негативным изменениям или к ликвидации организации; предполагает диктаторский тип управления.