13.Контроль в управлении

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации.Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически

достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если

достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого

момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.

Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая

позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды. Контроль не только позволяет проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все

они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной

организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы

познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и

заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как

имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые

результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только

временем осуществления.

7.Орган-е структуры: Линейные. Это струк-ра пост-ена на иерархическом принципе, т.е. ниж/ст. подч-ся выш/ст. и на строгой реализации принципа единоначалия. Во главе каждого подразделения нах/ся рук/ль наделенными всеми полномочиями и осущ/ет единоличное рук/во под-чинённых ему работников и сосред/х своих руках все функции управ/ния. Рук/ль каждого уровня нах-ся непоср/ом подчин/ии рук/ля в/ст. уровня. «+» единая четкость распорядительства; согласованное действие испол-телей; четкая схема вз/св м/у рук. и подчин.; быстрота реакции на распор/ние

личная ответ/ть рук. за конечные рез/ты на своем уровне. «-» протяж/ть управл/их коммун/ии, увелич/е времени прох/ния управ/хрешении; пере-грузка менеджера высшего уровня; отсутствие звеньев по подг/ке управ/их решении; высокие требов/я к рук/лю. Линейно-штабная – структура дополненная спец. подрахзделением-штаб. Он не имеет нижестоящих уровней, основная его задача разарботка решений, анализ вариантов и т.д., штаб состоит из 3-х групп: консультативная, бслуживающая, личная. ”+” глубокая подготовка управленческих решений, выработку решений осущ-т квалифицированные специалисты. ”-” отсутствие личной ответстсвенности за принятие решений, высокие требования к высшему руководителю, сильная централизация. Функциональная: Каждый уровень упр. специализирован на выполнении отдельных функц. на всех уровнях упр-ния. Решения выпол/ся колле-гиально, аппарат специализирован функционально. «+»высокая компетентность спец/ов; линей-ные менед/ры освобож/ся от решении многих спец. вопросов. «-» Трудность поддерж/я вз/св. спец/ми разных подраз/нии; растяг/ся процедура принятия решении и согласован.; отрицат/ное влия-ние на качество испол/лей; Дублирование и несогл-ть указании и распоряжении. Линейно-функциональная –эти структуры обеспечивают такое разделение труда, где линейные звенья управления командуют, а функциональные - консультируют, помогают в разработке конкретных вопросов. Руководители функциональных подразделений осущ-т влияние на производственные подразделения, т.е. не имеют права отдавать им распоряжения. «+» линейные руководители освобождаются от решения лишних вопросов. «-» каждое звено заинтересовано в решении в своих целей, а не общей.

9. Дивизио-нальная: Основывается на департимизации, в которой за основу бер/ся конечный рез/т: продукт, ры-нок, потр/ль. Эта модель найма в условиях много-продуктового произ/ва или много национ/ых ком-пании, где территории разобщены и требуют авто-матизации филиалов. «+»: Автоматиза-ция подразделении приводит тому, что рук/ли каж-дого напр/ния координируют деятельность как по функциональному так и производственной линии; каждое направление пред/ет собой малую фирму. «-»: растет управ/кая вертикаль, растут упр/е расходы; дублирование работ. Матричная: Появлению матр/ной схемы способ/ли: быстрые темпы обновления продукта; быстрые темпы обновлении технологии, которые свою очередь я/я откликом от нац/ной к межд/ной к/к. Матр/я струк/ра позв/ет интегрировать различные направления деят/ти орган-низации в условиях быстро меняющ/ся среды. В основе лежит образование полуавтономных групп, которые соз/ся под какую-то цель или для решения какой-то проблемы. Она поль/ся опред/ной свободой в рамках своей деят/ти м/т самост/тельно приоб/ть и получать ресурсы, распределить получ/ый продукт и т.д.. Наличие таких групп поз/ет ускорить иерархию орган/ии.. Особен/тью матр/ной схемы я/я совме-щение функц/го и продуктов подхода. Т.О.,. Рук/ль орга/ии вз/ет с 2 группами подчин/х, а именно с пост/ми работниками + с раб/ми соотв/х функциональных подразделении. «+»: лучшая ориентация на проектные цели и на спрос; бо-лее эфф/ное управ/ние и снижение управ/их расхо-дов; растет стимул к творч/ву у работ/ов функц/х служб потому, что вовлечены в сферу новых разработок; гибкость, оперативность в решении воп/сов, повышенный уровень ответст/ти рук/лей за результаты работы. «-»: наруш/ся единоначалие для час-ти работников; возн/ет конфликты, которые возн/ют м/у функц/ми подразделениями и продуктовыми подраз/ми.