1.7. Организация финансовой службы предприятия

Для успешного функционирования финансов коммерческой организации необходимо создание специальной структуры управления, отвечающей за поставленные задачи. Финансовая структура вводится с целью повышения эффективности работы подразделений предприятия. Основная задача построения финансовой структуры - распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами и расходами, активами, обязательствами и капиталом предприятия, а также рядом нефинансовых показателей. Разработав финансовую структуру, менеджмент предприятия создает основу для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании. Построение финансовой структуры компании предполагает выполнение следующих последовательных этапов:

- разработка Положения о финансовой структуре предприятия;

- описание функций структурных подразделений предприятий: реализация, снабжение, производство, администрирование и т. д. Это позволит определить статьи затрат и доходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;

- классификация видов центров ответственности (ЦО) в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦО;

- определение иерархии центров ответственности и их взаимосвязей.

Центр ответственности (ЦО) - элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами. Бюджет центра ответственности включает только подконтрольные руководителю ЦО статьи затрат и доходов. В качестве центра ответственности, как правило, выделяют компанию в целом, ее отдельные структурные подразделения (цеха, отделы, работники) или их группы.

Положение согласовывается с директорами, руководителями центров ответственности и утверждается Генеральным директором компании.

Финансовая структура должна обеспечить:

- повышение финансово-экономической эффективности компании за счет увязки системы мотивации ЦО с их бюджетными показателями;

- выполнение планов компании и ЦО

Принципы построения финансовой структуры могут быть разными. Например, можно выделить центры ответственности по функциональному признаку: одни подразделения разрабатывают продукт, другие его продают, третьи его обслуживают. Иной подход пред­полагает выделение центров ответственности по региональному признаку, например филиалы в Москве, Санкт-Петербурге и т. д. Но, как правило, приступая к разработке финансовой структуры, следует понять, как ее себе представляют собственники бизне­са: какое подразделение в компании зарабатывает деньги, какое и как их тратит, какое является основным или вспомогательным. Разрабатывая финансовую структуру, в первую очередь необходимо проанализировать мар­шруты движения денежных средств внутри машиностроительного предприятия, кто и каким образом на них влияет, контролирует. Финансовая структура компании является основой для построения системы управленческого учета, так как выделение центров ответственности дает четкое представ­ление о существующих в компании источниках достоверной и оперативной информации. Основные трудности построения финансовой структуры, как правило, свя­заны с определением видов центров ответственности и иерархии их подчи­ненности. Центр финансовой ответственности (ЦФО) – объект финансовой структуры предприятия, который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Конечная цель любого ЦФО – максимизация прибыли.

Для каждого ЦО разрабатываются показатели, которые должны удовлетворять следующим требованиям:

- соответствие показателей ЦО стратегическим показателям компании;

- согласованность показателей различных ЦО;

- возможность ЦО управлять своими показателями;

- конкретность и измеримость показателей;

- стабильность показателей;

- наличие показателей, соответствующих различным периодам деятельности.

Показатели могут быть: - количественными и качественными; - абсолютными и относительными; - стоимостными и натуральными.

Для ЦФО составляются все три основных бюджета: бюджет отчета о прибылях и убытках, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс. Как правило, в качестве ЦФО выступают отдельные предприятия; дочерние фирмы холдингов; обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний; регионально или технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

В финансовой структуре машиностроительного предприятия в зависимости от спе­цифики и структуры бизнеса, а также от функций, выполняемых подразделе­ниями, могут быть выделены разные виды центров ответственности (компания «Когито Инвестмент» выделяет пять видов):

- центр нормативных затрат (ЦнЗ) - руководитель ЦнЗ отвечает за со­блюдение нормативов затрат на производство продукции, работ или услуг (производственные подразделения, отдел закупок).

- центр управленческих затрат (ЦуЗ) - центры затрат - это в основном подразделения, выполняющие управленческие (например, финансовая служба) и обслуживающие функции (сервис­ная служба) для холдинга. Руководитель ЦуЗ ответственен за соблюдение уровня расходов, запланированного в бюджете (например, бух­галтерия, АХО, охрана). Содержание центров затрат покрывается за счет центров прибыли - их затраты включаются в расходы центров прибыли в соответствии с установленным нормативом. Как правило, к ЦуЗ относятся подразделения, с дея­тельностью которых связаны косвенные расходы предприятия;

- центр доходов (ЦД) - центры доходов - это подразделения, руководители которых от­вечают за максимизацию прибыли, но при этом не имеют полномочий по изменению уровня цен и ограниченны в расходовании средств - они должны придерживаться бюджета. На практике многие компании при построении финансовой структуры не выделяются подразделения, реализующие продукцию, работы и услуги. Руководитель цен­тра доходов несет ответственность за размер выручки компании;

- центр прибыли (ЦП) – руководитель ЦП обладает полномочиями, позволяющими принимать управленческие решения, от которых зависит прибыль компании, вправе варьировать уровень цен на реализуе­мую продукцию, а также управлять своими затратами. Поскольку в данном случае контроль осуществляется над доходами и расходами, то, как правило, в ЦП выделяют подразделения, реализующие один или несколько проектов;

- центр инвестиций (ЦИ) – в дополнение к полномочиям и ответственности руководителя ЦП руководитель ЦИ отвечает также за эффективность инвестиций.

Одним из основных критериев отнесения структурного подразделения к тому или ино­му типу центра ответственности являются обязанности и полномочия менеджера, воз­главляющего это подразделение. Недопустимо возлагать на менеджера ответствен­ность за те показатели, которые ему неподконтрольны.

Если в крупное машиностроительное предприятие входят производственные фирмы, являющиеся одновременно центрами доходов и центрами прибыли, то руководители данных подразделений могут варьировать цены реализации, но при этом ограничены в расходовании средств (в пределах бюджета).

На практике можно встретить два типа финансовых структур компании:

- многоуровневая линейная;

- матричная.

Надо отметить, что наибольшее распространение на российских пред­приятиях получила многоуровневая линейная финансовая структура компании. Создание такой финансовой структуры предполагает разработку иерархии центров ответственности.

Матричная финансовая структура помимо центров ответственности также будет включать подразделения, отвечающие за «сквозное» управление ключевыми показателями деятельности ЦО - функциональные центры (ФЦ). Можно выделить три основных типа функциональных центров:

- ФЦ с полной ответственностью - самостоятельно планируют и обосно­вывают показатели деятельности по компании в целом, запрашивают и полу­чают на регулярной основе отчетность от ЦО, координируют деятельность ЦО по формированию и исполнению бюджетов и т. д.;

- ФЦ с ограниченной ответственностью - устанавливают нормативы толь­ко по отдельным показателям и статьям бюджета;

- ФЦ, осуществляющие мониторинг, - в их задачи входит согласование показателей деятельности и статей бюджета, формируемых различными ЦО, а также мониторинг их исполнения.

Следует отметить, что необходимо закрепить во внутрифирменном Поло­жении о финансовой структуре перечень ЦО, их типы, функции, порядок вза­имодействия между ними, графическую схему финансовой структуры. Положение о финансово-экономической службе предприятия и должност­ная инструкция каждому из ведущих специалистов службы состоят из трех разделов: общие положения; цели, задачи и функции; права, обязанности и ответственность. В этих разделах в наиболее общем виде раскрывается назначение, специфика и особенности работы всей службы и каждого ведущего специалиста в отдельности.

Такой подход позволяет понять весь объем работ, осуществляемых этой службой, разграничение полномочий, а также документооборот и показатели, за которые отвечает тот или иной отдел. В свою очередь, укрупненная система бюд­жетов и отчетов, действующая между планово-экономическим, финансовым и аналитическим отделами, дает возможность судить в комплексе о движении всех информационных потоков в разбивке на материальные, финансовые и документарные. Из этих информационных потоков формируется сводный перечень входных и выходных документов с указанием исполнителей и сроков представления, в основу которого положены часто повторяющиеся задачи, а поэтому механизм решения этих задач процедурно отработан.

Вся система отчетов строится исключительно на основании данных цент­ральной бухгалтерии, обработка которых проводится в соответствии с методичес­кими наработками аналитического отдела, а их передача — за счет средств отдела автоматизации и информационных технологий.

Отсюда видно, что для успешной работы финансово-экономической службы крайне важное значение имеет разработка принципиальной схемы движения документов, введение внутренних стандартов на документы, установление сроков и исполнителей, наличие методических положений, алгоритмов и надежных средств передачи и хранения информации.

Положение о финансовой структуре применяется в самых разных случаях - при составлении бюджетов, планировании использования производственных фондов, консолидации информации по группе в целом, а также при разнесении по центрам финансового учета доходов и затрат, прибылей и убытков от деятельности управляющей компании и управляемых обществ. Помимо этого Положение используется в бизнес-планировании (для определения зон ответственности уп­равляемых обществ), в бухгалтерском и управленческом учете, при анализе потоков денежных средств, а также при разработке положений о порядке материального стимулирования специалистов, начальников отделов, исполнительных директоров и их заместителей.

Финансовая и организационная структуры компании тесно связаны, но необязательно совпадают. Определив финансовую структуру, практически всегда можно выявить какие-то перекосы в организационной структуре, сложившиеся за время работы предприятия. В этом случае нередко приходится вносить изменения в оргструктуру - переводить сотрудников из одного подразделения в другое, разделять или объединять подразделения. В случаях, когда организационная структура компании не соответствует финансовой, можно создавать новые центры ответственности. Для создания системы финансового управления на небольшом предприятии, где из финансовых подразделений есть только бухгалтерия, необходимо выполнить пять последовательных шагов:

- описать бизнес-процессы;

- выделить центры финансовой ответственности;

- создать систему контроля товарных и денежных потоков;

- разработать систему управленческого учета;

- внедрить бюджетное управление.

В отечественной литературе по финансовому менеджменту, высказывается необходимость совершенствования финансово-экономической службы и введения должности финансового директора. Данное обстоятельство объясняется, скорее всего, тем, что бухгалтеры, экономисты и финансисты смотрят на одни и те же хозяйственные операции под разным углом, поэтому нет взаимопонимания между этими специалистами даже в рамках отдельно взятого предприятия, поскольку разговор идет на разных языках. Поэтому особую роль на машиностроительном предприятии играет финансовый директор, который осуществляет руководство всей финансово – экономической службой. Финансовый директор является заместителем генерального директора по экономике и финансам, его основная задача сводится к управлению финансово-экономическим состоянием предприя­тия, разработке финансовой политики и укреплению финансовой устойчивости.

В реализацию этой задачи, в частности, входит:

• разработка системы бюджетов (закупок, продаж и накладных расходов) с учетом графиков движения товарно-материальных ценностей, поступле­ний и расходовании денежных средств, а также построения унифициро­ванных аналитических балансов;

• управление финансовыми потоками и составление бюджета собственных денежных средств, достижение профицита платежного баланса;

• анализ финансовой устойчивости на основе баланса движения дохода, имущества и финансовых ресурсов предприятия, построения графика фи­нансовой устойчивости и определение отклонений от требований, предъяв­ляемых банком к заемщику кредитных ресурсов;

• экономическое обоснование производственной программы и бизнес-планов с целью оптимизации величины платежного ресурса и накопленного долга;

• контроль за финансовым рычагом в структуре активов и капитала, обоснование потребности в собственных и заемных денежных средствах; управление оборотным капиталом;

• экономическое прочтение бухгалтерской, финансовой, налоговой, статистической, оперативной и управленческой отчетности;

• контроль за движением материальных, финансовых и документарных потоков;

• текущее и оперативное управление финансовой устойчивостью предприятия в реальном режиме времени;

• координация работы и руководство финансово-экономической службой, ее подразделениями, разработка механизма взаимодействия с другими службами и подразделениями;

• разработка стандартов на документы внутренней отчетности;

• разработка методических положений, должностных инструкций и системы премирования;

• формирование надежной и гибкой организационной структуры управления финансово-экономической службы, а также подбор персонала, его обучение и аттестация.

Отсюда видно, что финансовый директор, как специалист высшего уровня в области экономики и финансов, на современном этапе должен достаточно четко разбираться в работе бухгалтеров, экономистов, финансистов, налоговых и статистических служб. Именно ему отводится роль «переводчика» и связующего звена между отдельными подразделениями внутри финансово – экономической службы, между директором и другими службами внутри предприятия, между предприятием и внешними организациями – банками, налоговыми органами, инвесторами и т. д.

В настоящее время многие компании выделяют важные, критические для основной деятельности, процессы в отдельные проекты, то есть ограниченные во времени уникальные начинания, направленные на создание нового продукта, услуги или достижение нового качества. Выделение начинаний в проекты подразумевает применение к ним методов проектного управления - комплексного управления процессами, протекающими внутри проекта. Методы проектного управления отличаются от приемов оперативного управления в первую очередь тем, что регулярный менеджмент оперирует повторяющимися процессами, а проектное управление - уникальным набором задач, решить которые нужно в ограниченный промежуток времени. Проектное управление включает такие спе­цифические методы, как управление бюджетом и расписанием проекта, декомпозиция работ и т. д.

Если в рамках конкретной компании методы проектного управления используются регулярно, можно говорить об управлении по проектам и создании системы управления проектами (СУП), то есть совокупности правил и процедур, обеспечивающих появление, проработку, реализацию и контроль проектов внутри компании в соответствии с методами проектного управления. Эффективность СУП в конкретной компании определяется совокупностью расходов и выгод, которые принесет такая система. Три основных параметра, которые позволяют оптимизировать использование проектного менед­жмента, - это время, стоимость и качество работы. Следовательно, в компании, не использующей методы проектного управления при внедрении инноваций, скорее всего, присутствуют потери трех видов: от затягивания сроков внедрения инноваций; от превышения бюджетов в силу некачественного планирования либо от ошибочного выполнения ненужных действий; от некачественного выполнения работ и необходимости их переделки. Аналогичная ситуация и с бюджетами проектов и качеством исполнения работ. Здесь возможны две ошибки: недооценка будущих расходов и прямые потери, связанные с ошибочными действиями. Средняя стоимость подобных ошибок обычно составляет 10-20% от бюджета проекта.

К основным качественным преимуществам использования СУП в рамках компании относятся:

- более высокая степень контроля над выделенными проектами. У каждого проекта есть отвечающий за него менеджер, календарный план работ и бюджет. Ход проекта, расходуемые на него средства и получаемые выгоды вы­деляются из основной деятельности компании и общей отчетности, поэтому на любом этапе проекта четко виден достигнутый результат;

- ранжирование проектов по степени значимости, поставленным целям, ожидаемому результату и т. д. дает возможность присваивать стратегически важным проектам приоритеты в ресурсах, персонале, финансировании;

- оптимизация расписания проекта позволяет наиболее эффективно распределить ресурсы компании не только внутри проекта, но и между ними. При этом можно учесть доступность ресурсов, приоритеты проектов, графики поставки сырья и материалов, ограничения по финансированию;

- опыт, полученный в ходе реализации отдельных проектов, может быть использован для предотвращения ошибок в будущих проектах, сокращения времени, необходимого для планирования, выбора оптимального пути ре­ализации проекта;

- четкое планирование работ, необходимое при управлении по проектам, позволяет регу­лировать их качество.

У данного подхода есть ряд недостатков и трудностей. В частности, как и любая передо­вая методика управления, управление по про­ектам требует дополнительных знаний и на­выков персонала, приводит к усложнению ком­муникаций. В результате возрастают расходы на обучение и оплату труда сотрудников.