Swot-анализ

При разработке стратегии часто используется метод сценарного планирования, когда создаются возможные сценарии развития событий в будущем и предпринимаются попытки определить наиболее правильные действия компании и её руководства.

Одним из наиболее часто используемых инструментов сценарного планирования является анализ стратегических альтернатив «SWOT». Его основной целью является определение границ возможного разработка сценариев действий в различных ситуациях. Иными словами, SWOT-анализ – это попытка предвидеть будущее, предугадать возможные следствия сегодняшней ситуации и не упустить благоприятные возможности, это способ не поддаваться панике и уверенно действовать даже при самых радикальных переменах.

SWOT – это аббревиатура четырех ключевых слов-понятий лежащих в основе этого инструмента:

• Strengths – сильные стороны компании. К ним относятся все внутренние преимущества фирмы перед её непосредственными конкурентами (например, низкие издержки, широкая сеть дистрибуции, наличие властного ресурса, владение патентами и технологиями, высокий профессионализм сотрудников и т.п.).

• Weaknesses – слабые стороны компании – все то, в чем сама фирма уступает конкурентам (неудобное географическое расположение, ограниченный ассортимент товара, недисциплинированный персонал.

• Opportunities – возможности, которые предлагает внешняя среда. Это тенденции протекающих изменений во внешней среде, которые можно оценить как благоприятные (например, рост покупательской способности целевой аудитории, поддерживающая политика властей, изменения в законодательстве, осложняющие вход новых игроков на рынок и т.п.).

• Threats – угрозы, т.е. неблагоприятные тенденции во внешней среде. К ним можно отнести, например, сокращение численности целевой аудитории, рост уровня инфляции, моральное устаревание продукта.

Стратегические цели — определения в общем виде того, какой организация хочет стать в будущем; относятся более к организации в целом, чем к ее конкретным филиалам и подразделениям.

Стратегические цели часто обозначаются как официальные цели, поскольку они определяют намерения, которые организация стремится осуществить в будущем.

Стратегические планы определяют последовательность действий, этапы, посредством которых компания намерена достичь стратегических целей. Стратегические планы указывают на то, как должны распределяться организационные активы и ресурсы — денежные, человеческие, временные ресурсы и возможности, — чтобы достичь целей. Эти планы являются долгосрочными и могут определять этапы деятельности компании на срок от двух до пяти лет. Стратегические планы разрабатываются для того, чтобы организация за этот период превратила цели в реальность.

Результаты, к которым стремятся головные филиалы и подразделения компании, называются тактическими целями. Их устанавливают менеджеры среднего звена, и они определяют, что должно делать головное подразделение бизнеса, чтобы организация достигла своих общих целей.

Тактические планы разрабатываются, чтобы способствовать выполнению крупных стратегических планов и реализации конкретной части корпоративной стратегии. Тактические планы обычно имеют более короткий горизонт, чем стратегические — на следующий год или около того. Понятие тактики восходит к военному искусству. В коммерческих организациях тактические планы определяют, что должны делать крупные отделения и структурные единицы, чтобы был реализован организационный стратегический план. Обычно в задачу менеджеров среднего звена входит анализ стратегических планов и разработка конкретных тактических планов.

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.