Анализ целей компании

Разработка эффективной стратегии начинается с постановки цели, от корректности формулировки которой во многом зависит успешность реализации планов. Важно помнить, что стратегическая цель является, в первую очередь, важнейшим ориентиром управления организацией в турбулентной среде. Руководители высшего уровня нередко, отлично концептуально представляя направление развития компании, сталкиваются с определенными затруднениями в более четком формулировании генеральной линии управления и сопутствующих задач, а также с доведением их до линейных менеджеров, аналитиков и исполнителей. Методика постановки целей «SMARTER» позволяет эффективно решить эти и некоторые другие проблемы.

Современный менеджмент называют «интеллектуальным» – чтобы преуспевать на рынке, сегодня мы должны управлять компанией умнее. «Умные» цели должны быть:

Specific – конкретными, т.е. определяющими сферу приложения усилий и желаемый результат;

Measurable – измеряемыми, т.е. выражаемыми в конкретных количественных показателях (рублях, тоннах, штуках, количестве контрактов, сотрудников, клиентов и т.п.);

Achievable & ambitious – достаточно амбициозными, но в то же время, в принципе достижимыми;

Related – релевантными («имеющими отношение к делу»), т.е. согласованными с общей стратегией и более долгосрочными перспективами;

Time-bound – определенными во времени, т.е. содержащими конечные сроки реализации;

Evaluated – взвешенными, т.е. выдержавшими конструктивное критическое обсуждение при постановке;

Reviewed – пересматриваемыми, т.е. не окончательными и не абсолютными – если что-то идет не так, как задумано, то важно уметь вовремя отказаться от старых, неэффективных в новых условиях целей, пересмотреть их и поставить новые.

Традиционная постановка цели вроде «расти и развиваться, увеличивать прибыль и капитализацию» сегодня является малоэффективной. Современные «умные» цели должны не только вносить ясность, но и определять ответственность функциональных менеджеров. Вот как может выглядеть та же цель, после применения методики «SMARTER»:

Анализ микроокружения организации – модель «5 сил» Портера

Следующим шагом, который необходимо предпринять в процессе разработки стратегии, является анализ устойчивости бизнеса компании на рынках клиентов и поставщиков. Эффективную модель такого анализа предложил профессор Гарвардской Школы Бизнеса Майкл Портер в статье, опубликованной в 1979 году в журнале Harvard Business Review. Он предположил, что конкурентная ситуация определяется характером пяти внешних сил:

• Рыночной властью поставщиков;

• Рыночной властью покупателей;

• Властью существующих конкурентов;

• Угрозой появления новых конкурентов;

• Угрозой появления товаров-субститутов.

Анализ составляющих элементов (детерминант) этих сил позволяет определить «узкие места» текущего положения с тем, чтобы максимально эффективно приложить усилия к укреплению устойчивости собственного бизнеса и ослаблению позиций конкурентов.

Модель «5 сил» М. Портера направлена на получение объективного представления о факторах, влияющих на стабильность деятельности компании, и может быть использована для принятия решений о качестве стратегических отношений с поставщиками, клиентами и конкурентами.

Применение методики «5 сил» проводится в три этапа:

1. Присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом экспертной оценки.

2. Анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий.

3. Определение и оценка стратегических альтернатив.

Анализ конкурентной ситуации «5 сил» лучше проводить небольшой командой (5-7 человек), включающей представителей различных функциональных подразделений, обеспечивающих взаимодействие организации со внешней средой. Первый этап применения методики «5 сил», заключающийся в присвоении детерминантам сил числовых значений можно организовать следующим образом: членам команды выдаются карточки со списками детерминант, где они должны индивидуально проставить оценки от 0 (наихудшее положение) до 6 (наилучшее положение).