4. Мотивационный подход а.И. Пригожина.

Пригожин считает, что в организации должно действовать правило: «все друг другу клиенты». Каждое подразделение должно найти себе клиентов и работать на них, «продавая» им те «продукты», которые они запрашивают. Служебная функция в таком случае, есть вклад подразделения и сотрудника в достижение целей фирмы.

По мнению Пригожина, в организации человек мотивируется следующими факторами:

• Возможностью индивидуального продвижения в самых разных вариантах (по должностной лестнице, оплатой труда, признанием своих личных достижений, престижем, переходом в новую категорию), и такая возможность должна быть создана в организации для всех. Впрочем, есть некоторое меньшинство, которое равнодушно к любым вариантам продвижения, у которого нет достижительной мотивации вообще или она развита незначительно и крайне односторонне, к примеру, только заработок.

• Взаимным сравнением, которое побуждает работника оценивать свое положение не столько само по себе, сколько в сравнении с положением других сопоставимых групп работников.

Социальная система компенсаций

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты пере стали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк: оплаченные праздничные дни; оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности; оплаченное время перерыва на отдых; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; страхование по длительной нетрудоспособности; страхование туристов от несчастных случаев; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; участие в распределении прибылей; покупка работниками акций; предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Власть – возможность действовать или способность других людей воздействовать на ситуацию или других людей.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия её сотрудников на выполнение задания.

Влияние – ассиметричные отношения между людьми, когда один человек получает возможность воздействовать на другого.

Соответственно можно выделить четыре возможные ситуации: нет власти – нет полномочий. В этой ситуации менеджер бессилен что-либо сделать. От него требуют выполнения заданий, лежащих вне зоны его возможностей; нет власти – есть полномочия. Фактическое бессилие менеджера предпринять реальные действия, несмотря на существующие формальные полномочия; есть власть – нет полномочий. Использование менеджером нелегитимных каналов и средств, официально не входящих в сферу его полномочий; есть власть – есть полномочия. Эффективное управление.

Френч и Рейвен выделяют пять типов власти: Власть, основанная на принуждении. Воздействие за счет угрозы применения карательных санкций. Применение такой власти быстро, действенно и просто, однако она – краткосрочная. Испуг проходит и люди, привыкая к угрозам, находят способ уклоняться от наказания или от качественной работы; Власть, основанная на вознаграждении. Мотивирует желательные формы поведения. Её действие, также как и предыдущей, – краткосрочно: как правило, угасание происходит в течение двух-четырех месяцев; Легитимная власть. Основана на положении в социальной структуре и часто сопряжена с полномочиями должностных лиц; Экспертная власть. Основана на исключительных знаниях человека в какой-либо области и фактической неспособности других проверить адекватность и подлинность этих знаний. Восприятие экспертной власти очень субъективно. Однажды сделав ошибку, «эксперт» часто наносит непоправимый ущерб своей власти и репутации; Референтная власть. Это власть харизматического лидера. Она базируется на стремлении других быть похожими на него, принадлежать к той же социальной группе. Это самая сильная и менее всего осознаваемая власть.

Различают две категории полномочий: Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным и передают руководителю всю полноту власти, необходимой для решения задач, стоящих перед руководимым подразделением и Аппаратные (штабные) полномочия – это аппаратные полномочия, связанные с обслуживанием деятельности организации. Выделяют три типа людей, наделенных аппаратными полномочиями: консультативный аппарат (внешние и внутренние консультанты, совет директоров), обслуживающий аппарат (отдел стратегического планирования, кружки качества) и личный аппарат (секретари, референты и т.п.)

патологии:

Конфликт. Любой ли конфликт патология? Нет. Бывают конфликты нужные, ценные для организации. Например, традиционные конфликты меж­ду службами главного конструктора и главного технолога. Первые заинтере­сованы в постоянном изменении выпускаемого изделия, а для вторых каждое из этих изменений – головная боль: надо менять оснастку, переналаживать технологический процесс, поэтому они часто вступают в настоящую борьбу меж­ду собой.

Неуправляемость. Управляемость – одна из важнейших ценнос­тей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная уп­равляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости су­ществует всегда.

Бессубъектность. Нередко клиенту приходится простейший вопрос решать на верх­нем уровне организационной пирамиды. Такое возникает чаще всего совсем не потому, что люди не хотят решать вашу проблему, а потому, что им дей­ствительно не даны соответствующие полномочия, они не субъекты своей ситуации. Подобная бессубъектность возникает и из-за подбора персонала, не ориентированного на активность и инициативу.

Преобладание личных отношений над служебными. Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только соображе­ния дела, но и привходящие сантименты. Однако отношения между руководителями и подчиненными, между со­трудниками не могут быть полностью равномерными, они включают в себя элементы большей или меньшей симпатии, и нередко это действует во вред бизнесу.

Рассеивание целей. Нередко достичь генеральной цели организации можно только одним способом – разделить ее на ряд подцелей, а те, в свою очередь, на следующий ряд подподцелей и так далее через все организационные уровни до последнего исполнителя. А если мы как-то услов­но соберем совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем струк­турном уровне, то мы исходную, общеорганизационную цель скорее всего не получим. Разница будет всегда.

Клика. Это сговор работников организации для использования ее ре­сурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации. Не­редко это проявляется в форме фиктивных банкротств.