16. Коммерческий менеджмент 1950-1980

Сдвиг социально-философской парадигмы конца 1940х – начала 1950х.

Либерализм и индивидуализм.

Процессный подход.

Концепция контрактации индивидуальной ответственности.

Концепция стратегического планирования.

Адаптивные структуры управления.

Либерализм ассоциируется с такими ставшими привычными для современного общественно-политического лексикона понятиями и категориями, как идея самоценности индивида и его ответственности  за  свои действия; идея частной собственности , как необходимого условия индивидуальной свободы; принципы свободного рынка, свободной конкуренции и свободного предпринимательства, равенства возможностей; система разделения властей, сдержек и противовесов; идея правового государства с принципами равенства всех граждан перед законом, терпимости и защиты прав меньшинств; гарантия основных прав и свобод личности(совести, слова, собраний, создания ассоциаций и партий); всеобщее избирательное право.

Под либерализмом нередко подразумевают идеи и принципы свободного рынка или свободной конкуренции в экономической сфере. При всем том либерализм-это нечто большее, нежели некая экономическая или политическая доктрина, партийная или идеологическая платформа.

Индивидуализм культивирует убеждение в том, что степень государственного вмешательства в жизнь человека должна быть минимальной и сводиться главным образом к поддержанию законности и правопорядка; власть при этом рассматривается как необходимое зло. Индивидуализм также предполагает систему, при которой каждый человек (или семья) имеет максимальные возможности свободно приобретать, пользоваться и распоряжаться собственностью. Деятельность человека наиболее эффективна именно в группах и организациях, начиная от семьи и заканчивая самыми разными общественными и экономическими ассоциациями и объединениями, государством и международными организациями. Все эти структурные образования в той или иной степени входят в противоречие с индивидуалистским идеалом свободы объединений и атомистической конкуренции. Проблемы монополии и технологии, безработицы, часто связываемые с индивидуализмом в экономике, вызвали разочарование и недовольство общественных масс. Престиж идей индивидуализма несколько снизился в конце XIX - начале ХХ вв. в связи с формированием укрупненных социальных структур и возникновением теорий, призывающих к организации общества на принципах коллективизма.

шестая управленческая революция (с середины XX века -по наше время) получила название «тихой управленческой революции», или новой управленческой парадигмы. Ее основные положения состоят в определённом отказе от управленческого рационализма классических школ менеджмента и в широком использовании в управлении системного и ситуационного подходов, которые, в свою очередь, не ведут к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, а как бы дополняют их, постепенно приспосабливая их к новым условиям.

Определенный прорыв в области менеджмента, ознаменовавшийся появлением "школы человеческих отношений" (поведенческой школы), был сделан на рубеже 30-х гг. В ее основу положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении). Поэтому в рамках этого учения в процессе управления предлагалось сосредоточивать основное внимание на работнике, а не на его задании.

В начале XX в. ученые, изучающие поведение человека в трудовом процессе, были заинтересованы в повышении производительности труда не менее чем любой из "классических" менеджеров. Они понимали, что, сосредоточив внимание на рабочем, смогут лучше стимулировать его труд. Предполагалось, что люди являются живыми машинами и что в основе управления должна лежать забота об отдельном работнике.

Следует отметить, что в период систематизации менеджмента становление и развитие его основных научных школ, концепций и направлений происходило под влиянием вначале промышленного капитализма (1776--1890 гг.), а затем пришедших ему на смену финансового (1890--1933 гг.) и национального капитализма (1933--1950 гг.). Если в эпоху промышленного капитализма основное внимание со стороны исследователей уделялось оптимизации управления промышленным производством, а при финансовом капитализме главный акцент делался на управлении финансовыми ресурсами и расшире-нии банковской системы, то в эпоху национального капитализма управленческая парадигма сместилась в сторону изучения государственного регули-рования экономики и обоснования путей установления баланса интересов в обществе. Кроме того, именно в этот период произошла известная институциализация менеджмента, благодаря которой он превратился в самостоя-тельный и престижный вид профессиональной деятельности, в самостоя-тельную учебную дисциплину и область научных знаний

Контрактация индивидуальной ответственности

Коллективистская по своей природе идеология профессионализма,      свойственная массовым профессиям, к середине 50-х годов стала тормозом на пути научно-технического прогресса, по­скольку широкое внедрение технических нововведений вытес­няло массовый малоквалифицированный труд. Стимулирова­ние индивидуального профессионального развития за счет вклю­чения  механизмов личной заинтересованности  и персональной ответственности — такова специфика нового подхода в кадровом менеджменте, получившего распространение в развитых странах в 60-е — 70-е годы. Его применение, в конечном счете, было нацелено на то, чтобы повысить предпринимательскую активность всех работников и сделать предприятие более кон­курентоспособным.

Однако ориентация на потребительскую мотивацию работника, гипертрофия эгоистической морали вели к эрозии морально-психологического климата организации, снижая в целом эффек­тивность ее деятельности. Поэтому в качестве противоядия естест­венным выглядел возврат (в той или иной форме) к коллективист­ским ценностям, обеспечивающим здоровую атмосферу в организациях, где работники, объединяемые во временные и постоянные рабочие группы, занимаются сложноорганизованной совместной деятельностью.

Детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей принято называть стратегией.

Среди инструментов реализации стратегического плана принято выделять следующие:

• Тактика. Существует ряд отличий тактических планов от стратегических:

  • тактические планы предназначены для достижения вспомогательных тактических целей;

  • стратегические планы разрабатываются как документы, основанные на самостоятельных стратегических целях. Тактические планы разрабатываются всегда в развитие стратегических и не имеют самостоятельного значения;

  • стратегические планы затрагивают стратегические ресурсы фирмы, т.е. дорогостоящие критически важные для успеха фирмы. Тактические планы, как правило, затрагивают ресурсы, которые легко могут быть приобретены на рынке и которые не являются критически важными для компании;

  • если стратегия организации разрабатывается и утверждается на уровне высшего звена управления организации, то тактические планы, как правило, подготавливаются средним звеном и могут утверждаться высшим руководством;

  • тактические планы, как правило, охватывают более короткие периоды времени, чем стратегические;

  • результаты реализации тактических планов обычно проявляются быстрее, чем стратегических и очевидным образом соотносятся с конкретными действиями конкретных исполнителей.

• Политика – представляет собой общее руководство для действий и принятия решений сотрудниками организации.

• Процедуры – заранее разработанное описание последовательностей действий для принятия решения в ситуации конкретного типа.

• Правила – точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

• Бюджеты – представляют собой инструмент для динамического управления входным и выходным потоками ресурсов с целью их балансирования.

• Задачи – предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена установленным способом в определенные сроки.

• Управление реализацией планов. Инструментами реагирования на отклонения хода реальных событий от плана являются средства оперативного управления выполнением планов. В 70-80-е годы популярность приобрел метод «Управления по целям» ― MBO, популяризированный Питером Друкером. Сущность МВО заключается в том, что руководитель делегирует задачи, «ведя переговоры о заключении контракта по целям» со своими подчиненными, не предлагая им подробную маршрутизацию движения в заданном направлении. Важен результат, а не деятельность как таковая. Этот метод, однако, уместен только в том случае, если фирма располагает компетентным высококвалифицированным персоналом. Он стимулирует инициативу и креативность сотрудников, однако требует значительного количества времени на адекватное согласование и документированное оформление процесса.

Как правило, планирование протекает в несколько этапов: формулирование видения (гипотезы о будущем); составление прогноза (насколько это видение реально); составление плана (бюджета); реализация плана; учет и контроль результатов; анализ результатов. Подведение итогов.

Стратегическое планирование начинается с формулировки видения. Видение – это идеальная картина будущего. Видение – это мечты и амбиции собственника, в которых отражены интересы общества.

На стадии составления прогноза применяется множество различных методов. Одним из наиболее распространенных является метод сценарного планирования. Сценарное планирование – это метод построения альтернативных вариантов будущего развития внешней среды предприятия, позволяющий руководителям осуществлять анализ и принимать стратегические решения в условиях неопределенности. Сценарии позволяют компаниям думать, отталкиваясь от будущего, они отвечают на вопрос: каким образом компания может попасть в воображаемое будущее, сделать его реальным.

Однако управление представляет собой не дискретные действия и решения, а, скорее, непрерывный многоаспектный процесс. Эта особенность менеджмента (организаций) учитывается в процессном подходе. С позиций этого направления в организациях можно выделить четыре различных вида протекающих процессов:

• основные процессы, непосредственно направленные на производство основного продукта организации – товара или услуги;

• вспомогательные (обслуживающие) процессы – непосредственно не связанные с производством, однако направленные на обеспечение успешного протекания прочих процессов (например, учетные и аналитические операции, управленческие процессы);

• венчурные процессы – непосредственно направленные на производство не основного продукта организации;

• связующие процессы – объединяющие первые три типа процессов в единое целое, пронизывающие всю организацию. К связующим процессам принято относить коммуникации и принятие управленческих решений.

В рамках процессного подхода принято рассматривать цепочки ценностей – понятие, которое Майкл Портер ввёл для обозначения механизма создания добавленной потребительской стоимости, т.е. себестоимости с позиции организации производителя и ценности с позиции потребителя: по мере того как продукт продвигается к потребителю, в каждом звене цепочки соответствующий участник канала добавляет определенную стоимость (ценность) (подробнее см.: [7, 12]).

В понимании участия компании в создании добавленной стоимости важными являются понятия об интеграции. Компания может работать в любом звене цепочки формирования стоимости. Компанию, которая работает на участках цепочки формирования стоимости, далеко удаленных от её начала, принято называть прямо интегрированной, и наоборот, если предприятие работает на участках, которые находятся ближе к исходным материалам, то его относят к обратно интегрированным. Вертикально интегрированными считаются организации, участвующие в создании добавленной стоимости на нескольких этапах (уровнях). Расширение спектра деятельности (например, увеличение ассортимента), не выходящее за пределы существующих уровней формирования добавленной стоимости называется горизонтальной интеграцией.

Важнейшей категорией процессного подхода является бизнес процесс (БП). Бизнес-процесс – это совокупность видов деятельности, потребляющих определенные ресурсы на входе и дающая продукт, ценный для потребителя на выходе. Выделяют три типа моделирования (инжиниринга) БП: прямой инжиниринг – проектирование новых БП «с нуля»; обратный инжиниринг – описание уже существующих БП; реинжиниринг – перепроектирование существующих БП с целью их оптимизации или качественной перестройки.