- •Тема 1. Место управления персоналом в системе управления предприятием
- •1. Организация как целостная открытая система
- •Классификация технологий управления
- •3. Взаимосвязь факторов внешней среды
- •Тема 2. Возникновение научной теории управления персоналом и ее концептуальные основы
- •1. Управление персоналом, как составная часть менеджмента.
- •2. Роль и место человека в производстве
- •3. Японская модель управления человеческими ресурсами
- •Тема 3. Принципы и методы формирования персонала организации
- •1. Планирование трудовых ресурсов.
- •2. Факторы, влияющие на кадровое планирование
- •Тема 4. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности
- •1. Природа механизма мотивации деятельности человека
- •2. Современные тенденции в формировании мотивации.
- •Тема 5. Управление мотивационными факторами и его роль в стратегии и тактике управления человеческими ресурсами.
- •1.Теории мотивации
- •2. Управление мотивационными факторами
- •Тема 6. Принципы управления персоналом и принципы построения системы управления
- •1. Основные принципы управления различными сиcтемами
- •2. Свойства организации как системы, определяющей принципы управления персоналом.
- •Тема 7. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом
- •1. Разделение труда в организации
- •2. Функции управления персонала
- •Тема 8. Особенности поведения людей в процессе трудовой деятельности
- •1. Поведение индивида
- •2. Типы характеров
- •3. Система личностных характеристик
- •1) Доминирующий тип (d)
- •2) Общительный тип (I)
- •4) Добросовестный тип (с)
- •Тема 9. Обоснование позиции сотрудников в организации
- •1. Удовлетворенность сотрудников работой.
- •1) Значимость удовлетворенности работой
- •2) Определение удовлетворенности работой
- •3) Сопоставление со сходными понятиями
- •3.2. Удовлетворенность работой и потребности/ценности
- •3.3. Удовлетворенность работой и трудовой энтузиазм
- •3.4. Удовлетворенность работой и увлеченность работой
- •3.5. Удовлетворенность работой и мотивация
- •2. Теории удовлетворения потребностей
- •4) Теории удовлетворенности работой
- •4.1. Теория удовлетворения потребностей
- •4.2. Теория ожиданий
- •4.4. Теория различий в результатах
- •4.5. Теория двух факторов
- •4.6. Теория справедливости
- •4.7. Теория частичной удовлетворенности
- •5.5. Метод основных событий
- •3. Гипотезы преданности организации
- •3) Типы преданности организации
- •3.1. Теория Этциони
- •3.2. Теория Кантера
- •3.3. Теория Стоу и Саланчика
- •Тема 10. Конфликты в коллективе
- •1. Причины возникновения и последствия конфликта
- •2. Процесс возникновения и развития конфликта
- •3. Управление конфликтами
- •2) Легитимация процедуры разрешения конфликта
- •Тема 11. Поведенческие ресурсы повышения эффективности управления организацией
- •1. Деловое поведение работника
- •2. Поведенческие реакции на стресс
- •Тема 12. Научные теории в области лидерства
- •1. История исследования теории лидерства
- •2. Поведенческие подходы в изучении лидерства
- •3. Стили лидерства
- •Тема 13. Научные исследования в области коммуникаций
- •1. Роль коммуникации в организации
- •2. Модель коммуникации
- •3. Подходы межличностных коммуникаций
- •Тема 14. Теории коммуникативных способностей и трансформационного лидерства
- •1. Трансформационное лидерство
- •2. Составляющие трансформационного лидерства и межличностных коммуникаций
- •Тема 15. Оценка эффективности управления персоналом
- •1. Анализ эффективности управления персоналом
- •12.1.2. Оценка эффективности управления персоналом
- •12.1. Анализ эффективности управления персоналом
- •2. Опыт управления Китая.
- •3. Опыт управления Японии
2. Факторы, влияющие на кадровое планирование
Таблица 1.4
Факторы, оказывающие влияние на кадровое планирование
Факторы |
влияют на: |
их следует определять посредством: |
1. Факторы, существующие вне организации 1.1 Изменение конъюнктуры 1.2 Изменение структуры рынка 1.3 Конкурентные отношения 1.4 Данные, определяемые экономической политикой |
Сбытовые возможности |
Анализ тенденций, оценка Анализ положения на рынке Анализ политико-экономических данных и процессов |
2. Факторы, существующие в организации 2.1 Запланированный объем сбыта |
Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос) |
Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в п. 1 |
2.2 Способы производства, организация труда 2-3 Текучесть кадров 2-4 Простои |
Отношение: необходимый персонал/выход готовой продукции Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших Отношение: необходимый персонал/выход готовой продукции |
Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде Учет убытков Определение доли текучести кадров и простоев |
Изменения в структуре рабочих мест, а также кадровой структуре оказывают влияние на определение будущей потребности ( или сокращении ) в рабочей силе как по качественным, так и по количественным показателям. Оценка наличных трудовых ресурсов, разработка программ и т.д. невозможны без анализа содержания работ, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него нельзя эффективно реализовать все остальные функции управления. Именно на базе анализа содержания работ можно всесторонне и объективно оценить все конторские, оперативные, технические и административные специальности. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию рабочей силы, набору, оценке и т.д. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующих знаний и навыков, а также прав работника.
Описание работы определяется как широкое изложение целей, масштаба, прав и обязанностей при выполнении отдельных задач. Описание работы включает следующие аспекты:
• четкое наименование работы (может включать виды деятельности, не предусмотренные данной организацией);
• общее описание работы (включает все неотъемлемые части работы и то, чем эта работа отличается от других подобных, а также характеризует уровень ответственности за данную работу);
• физические аспекты работы;
• требования к обучению;
• социальное взаимодействие (т.е. выполняется ли работа изолир или требует формирования коллектива);
• условия занятости (возможности продвижения, нормал
время, регламентация сверхурочных).
Следующим этапом формирования трудовых ресурсов становится набор рабочей силы. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает подходящих для нее работников.
Таблица 1.5
Преимущества и недостатки привлечения рабочей силы внутри организации и вне ее рамок
ПРЕИМУЩЕСТВА |
НЕДОСТАТКИ |
1 .Привлечение рабочей силы внутри организации |
|
• Предоставление шансов для роста (повышает привязанность к предприятию, улучшает психологический микроклимат на производстве); •Незначительные затраты на привлечение рабочей силы; • Знание претендентом данного предприятия; • Знакомство с работником, наличие представлений о его умениях; • Поддержание уровня оплаты труда на данном предприятии (в случае срочного приема на работу в условиях завышенной оплаты данного вида труда, существующей в данный момент на рынке труда); • Возможность более быстрого заполнения штатной должности; • Освобождаются первоначальные должности для молодых кадров; • "Прозрачность" кадровой политики; • Управляемость за счет кадрового планирования; • Избежание неэкономичной текучести кадров; |
• Меньше возможностей для выбора; • При известных условиях высокие затраты на повышение квалификации; • Возможное заблуждение, сформировавшееся на данном предприятии относительно конкретного работника; • Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества; • Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов; • Занятие штатных должностей или назначение на новую должность «ради сохранения мира» Нежелание сказать НЕТ сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии. Снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае полагаются на преемственность (заместитель всегда становится преемником!); • С точки зрения количества перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в рабочей силе, а с точки зрения качества, это происходит часто лишь в случае повышения квалификации, а при вертикальном назначении на должность вместе с обучением выполнению руководящих функций. |
2.Привлечение рабочей силы вне рамок организации. |
|
• Более широкие возможности выбора; • Новые импульсы для предприятия; • Человеку со стороны легче добиться признания; • Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе. |
• Более высокие затраты на привлечение рабочей силы; • Большая доля принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы (Здесь всё равно ничего нельзя достигнуть!); • Отрицательное воздействие на психологический климат на предприятии; • Более высокая степень риска испытательного срока; • Отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени); • Расход большого количества времени на занятие штатной должности; • Новому для предприятия человеку, «поставленному впереди других», приходится вначале заниматься устранением напряженности, что означает для предприятия убытки; • В случае перемены должности у людей существуют представления о более высоких заработках по сравнению с внутризаводскими по работе. • Блокирование возможностей служебного роста. |
Непосредственный набор кадров осуществляется путем решения следующих вопросов:
1 .Определение целевых групп набора кадров.
Целевые группы - это адресаты для проведения отбора наиболее подходящих кандидатур. Предполагаемые кандидаты на рабочие места распределяются по группам в соответствии с предъявляемыми требованиями. Например, инженеры, работающие неполный рабочий день, женщины, занятые в управленческих структурах и т.д. По возможности, чёткое создание целевых групп снижает степень расплывчатости при решении вопросов найма и существенно сокращает расходы. От точности определения целевых групп зависит также эффективность средств связи и каналов информации.
2.Разработка структуры вербовочного листа.
По форме и содержанию вербовочный листок должен быть согласован с характерными особенностями и требованиями целевой группы. Это связано с различием в структуре потребностей потенциальных работников в зависимости от возраста, образования (например, языковые особенности складского работника отличаются от языковых особенностей управляющего и т.п.).
В общем виде содержание вербовочного листка может быть следующим:
• особенности организации (название фирмы; местонахождение; градация по масштабу; программа оплаты по количеству и качеству труда);
• особенности рабочего места (причины публичного объявления о найме работников; описание рабочего места; возможности получения квалификации роста; иерархическая градация);
• требования к кандидатам (необходимые способности для выполнения работы; отношения к сотрудничеству и руководству; знание и опыт; биографические данные);
• система стимулирования на предприятии (вознаграждения; специальные отчисления; урегулирование рабочего времени и отпусков; психологический климат на предприятии);
• процедура набора (тип и путь найма; документы требующиеся при подаче заявления о приёме на работу; срок найма);
3.Выбор каналов связи и консультационных учреждений по кадровым вопросам.
К каналам связи, которые приводятся в соответствие с целевыми группами и ситуацией на рынке, относятся:
• объявление в газетах и журналах, а также других средствах массовой информации;
• прямые контакты с организациями, способными подыскать потенциальных работников, например, биржи труда, учебно-производственные заведения и т.д.;
• пользование услугами консультантов по вопросам создания на предприятии желаемой «социальной» атмосферы, т.е. предварительного отбора кадров. Речь идёт о так называемой «охоте за головами», в процессе которой консультанты частных агентств по трудоустройству целенаправленно обращаются к высококвалифицированным руководящим работникам, пытаясь склонить их перейти работать в соответствующую организацию;
• обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых;
• неформальные контакты с менеджерами в аналогичных организациях;
• «вербовка персонала» (рекрутинг) - особая форма работы с молодыми специалистами, когда представителя фирмы интересует не только успеваемость студента, но также круг его интересов, целевые установки с целью раскрытия личностного потенциала студента как возможного работника.
Найм работников является неотъемлемой частью системы управления трудовыми ресурсами, в результате этого шага создаётся резерв для окончательного отбора кадров. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов, основу эффективной деятельности фирмы в целом. При этом в основе отбора лежит определенная «философия» системы управления в целом и человеческими ресурсами, в частности.
«Философия» отбора персонала в американском управлении основывается на том, что исходя из заранее сформулированных требований ищут подходящих людей на конкретную должность, их соответствию придаётся очень важное значение. В системе управления американскими фирмами каждая должность точно определена и задача найма состоит в том, чтобы человек точно «исполнял» должность. «Философия» современной японской системы управления такова, что при отборе работников в меньшей степени, чем в США обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, а сосредоточивает внимание на качестве образования и образования и личностном потенциале. Таким образом, в японских фирмах «организацию приспосабливают к человеку». Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в корпорацию, как правило, на очень длительный срок, и выпускник даже лучших вузов Японии первоначально зачисляются на рядовые должности, а отбор в высшее и среднее звено управления идет, прежде всего, на базе работников самой фирмы и с учётом принципа старшинства. Иными словами, система работы с кадрами в крупных японских фирмах приспособлена к так называемому пожизненному найму. Напортив, многие фирмы США часто не проводят различий при рассмотрении кандидатур из числа работников фирмы или со стороны. Для США с высокой мобильностью персонала и иными принципами кадровой работы отбор на должность в большей степени решает текущие задачи.
В современных условиях используются следующие инструменты отбора кадров:
• анализ анкетных данных;
• испытания;
• проверка навыков в центрах оценки;
• собеседование;
• тесты.
Схема отбора включает использование, как всех, так и части указанных инструментов.
Рассмотрим каждый из этих элементов более подробно.
1. Анкетирование используется управляющими кадрами (кадровыми службами) при начальном рассмотрении кандидатов. Содержание анкеты устанавливается самим нанимателем. С помощью анкетирования выявляется информация по следующему кругу вопросов:
• индивидуальная информация (имя, адрес, дата и место рождения, семейное положение, жилищные условия);
• образование (школа, колледж, университет, вечерние классы, профессиональная подготовка);
• карьера (предыдущее место работы, современный уровень зарплаты);
• состояние здоровья;
• интересы и увлечения в свободное время;
• соответствие практического опыта характеру должности;
• сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения и т.п.;
• наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей;
• готовность к принятию дополнительных нагрузок (командировки, сверхурочные);
• круг лиц, которые могут рекомендовать работника для последующего наведения справок и получения дополнительной информации.
2. Испытания. На основе разработок поведенческих наук созданы различные виды испытаний, с помощью которых можно определить, сколь эффективно кандидат сможет выполнить конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний, предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой.
3. Проверка навыков в центрах оценки. Центры оценки персонала - это особого рода программы отбора кандидатов на управленческие должности. Как правило, в этих центрах проходят проверку работники самой фирмы для отбора кандидатов на повышение.
В центрах оценивают способность к выполнению связанных с новой работой задач методом моделирования.
К числу таких методов относится, например, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», которое ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решение - как отвечать на письма, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, обращаться к подчиненным в письменной форме, наделять полномочиями, проводить совещания и т.д.
Другим методом является имитация собрания организации. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений.
4. Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.
Собеседование всегда преследует четыре основные цели:
• во-первых, собрать подробную информацию о кандидате с целью решения его судьбы;
• во-вторых, дать кандидату всю открытую информацию о работе;
• в-третьих, решить, насколько хорошо кандидат впишется в существующий коллектив;
• в-четвертых, в случае принятия кандидата сформировать у него чувство правильного выбора.
Собеседование не всегда эффективно из-за эмоционального и психологического характера подхода к его проведению. В частности, существует тенденция оценивать кандидата на основе первого впечатления, симпатий проводящего собеседование, а также сравнивать его с предыдущими кандидатами, т.е. в этом плане собеседованию присущ субъективный момент.
Собеседование требует специально тренируемых навыков, которые совершенствуются в результате систематического их использования, в результате чего снижается степень субъективизма при оценке кандидата. Однако при этом интервьюер должен неукоснительно соблюдать определенные правила, он должен освободиться от всяких предубеждений.
Собеседование дает объективную оценку кандидату, если:
• будет установлено взаимопонимание с кандидатом, и он получит возможность чувствовать себя свободно;
• в ходе всего собеседования внимание будет сконцентрировано на требованиях к работе;
• кандидат не будет оценен по первому впечатлению, а оценка будет дана после получения всей информации;
• всем кандидатам будет задаваться набор структурированных вопросов;
• собеседование будет проходить гибко, и исследовать другие возникающие вопросы.
5. Тестирование. При отборе кандидатов используются самые различные тесты, разработанные научными институтами для оценки тех или иных их качеств. Например, существует множество критериев интеллекта, и если необходимо оценить умственные способности человека, нужно быть уверенным, что тесты позволяют оценить именно необходимые для работы качества. Параллельно с такими тестами используются и специальные тесты, оценивающие сенсорные способности, координацию, ловкость и т.д.
Главными видами вознаграждений являются заработная плата и дополнительные льготы, однако в современных условиях они входят в целую систему мотивационных факторов, влияющих на трудовые ресурсы. Управление мотивационными факторами - важная и неотъемлемая часть менеджмента персонала.