2.2. Анализ бизнес-моделей рынка контент-услуг

Участниками процедуры оказания контент-услуг в России, как и в других странах, являются операторы сотовой связи, поставщики услуг (контент-провайдеры) и пользователи услуг (абоненты). Каждый из участников подвержен влиянию различных причин, которые могут как способствовать, так и препятствовать развитию рынка контент-услуг.

В процессе предоставления контент-услуг компании сталкивается со следующими зачастую общими для всех проблемами:

• Большие размеры управленческих структур и сложность процедуры согласования не позволяют принимать оперативные решения для реагирования на изменения рыночных потребностей, обусловленная

• Так как технические средства поставщиков услуг, как правило, подключаются к сети оператора в одной точке, появляются ненормированной нагрузки на отдельных направлених.

• В большинстве случаев сравнительно невысокая финансовая заинтересованность к предоставлению новых услуг.

Для небольших компаний - поставщиков услуг, которые в силу своего размера эффективно решают задачи по разработке и предоставлению услуг, характерны другие проблемы:

• Отсутствие достаточных финансовых средств на создание и развитие бизнеса.

• Неприязненное отношение со стороны крупных операторов и, как следствие, сложности с подключением к сети оператора и взаимоотношениями с операторами.

• Отсутствие собственных сетей пунктов обслуживания абонентов и приема платежей.

• Ограниченные возможности по проведению маркетинговых исследований и рекламных мероприятий.

Такая ситуация на телекоммуникационном рынке привела к появлению новых бизнес-моделей, учитывающих вышеперечисленные проблемы, и переводящая отношения оператора и поставщика услуг из конкурентных в партнерские. Предпосылки появления новых бизнес-моделей можно сформулировать следующим образом:

• Рост числа абонентов мобильных сетей и пользователей Интернет.

• Появление большого числа новых услуг, ориентированных на конкретные целевые сегменты.

• Появление на рынке новых участников, таких как поставщики контента.

Предложенная бизнес-модель включает в себя обязательства, оператора, требующие значительных финансовых вложений, но не требующие оперативной адаптации к текущим рыночным условиям. Поставщики контента берут на себя задачи работы с индивидуальными группами абонентов и адаптации услуг к изменяющимся рыночным условиям.

Вместе с тем, при внедрении рассмотренной бизнес-модели участники рынка сталкиваются со следующими проблемами:

• Технические - связаны с обеспечением безопасности на участках сопряжения технических средств разных участников процесса предоставления услуги, разнообразием терминалов и, как следствие, их совместимостью.

• Регуляторные - связаны с отсутствием правил взаимодействия между участниками рынка (пропуск трафика, присоединение и т.д.).

• Маркетинговые - у поставщиков услуг нет достаточных финансовых средств для проведения рекламных кампаний, а для крупных операторов услуги не являются жизненно необходимым источником доходов.

• Юридическо - правовые - не проработаны вопросы разделения ответственности между участниками в случае возникновения претензий пользователей, которым были оказаны услуги ненадлежащего качества.

Участники российского рынка контент-услуг. В настоящее время на российском рынке контент-услуг действует несколько основных групп игроков – операторы, контент-провайдеры, контент-агрегаторы, правообладатели, медиакомпании (СМИ) и бренды.

Основной бизнес-моделью, используемой до недавнего времени на российском рынке, являлось простое и непосредственное взаимодействие оператора и контент-провайдера. Контент-провайдер поставлял абонентам оператора услуги и приложения, а оператор, в свою очередь, отдавал контент-провайдеру часть доходов, полученных от абонентов за оказанные контент-услуги.

При динамичном развитии контент-услуг в России в цепочку создания данной услуги добавился новый класс субъектов – контент-агрегаторы (как правило контент-агрегаторами выступают крупнейшие контент-провайдеры). В случае взаимодействия контент-провайдера с контент-агрегатором, контент-провайдер получает от 15% до 35% доходов, полученных от оказанных услуг.

При возникновении интегрированных медиа-услуг, в систему создания ценности включилась еще одна категория субъектоа – медиакомпании (средства массовой информации). Медиакомпании взаимодействуют с контент-провайдером (или контент-агрегатором), получая в среднем 10% от доходов, заработанных контент-провайдером. Рост популярности медиа-интегрированных услуг в России привел к тому, что часть медиакомпаний, активно использующих мобильные технологии для интерактивного взаимодействия со своей аудиторией, вышли на рынок контента в качестве самостоятельных игроков. В случае оказания услуг по доставке контента, требующего уплаты лицензионных отчислений правообладателям (звукозаписывающим компаниям и т.д.), контент-провайдер уплачивает не менее 10% от доходов, полученных от реализации данного контента.

Услуги мобильного маркетинга предполагают наличие среди участников оказания услуги еще одного элемента – бренда, который является заказчиком услуг, а во многих случаях также и рекламного агентства, которое обслуживает данный бренд.

Рис. 2.5. Основные бизнес-модели рынка контент-услуг

Рис. 2.6. Структура доходов от контент-услуг в РФ по операторам сотовой связи, 2008г.

Стратегии операторов по развитию контент-услуг. Все существующие стратегии, используемые операторами для развития контент-услуг в мире, можно условно разделить на три группы:

Ограничивающая (примеры: оператор «3», корейские операторы сотовой связи)

• Оператор полностью контролирует концепцию развития контент-услуг в своих сетях

• Оператор полностью контролирует качество и содержание предоставляемого контента. При приеме контента существуют жестко оговоренные условия

• Операторы регулируют стоимость контент-услуг и объем предоставления пользователям

• Пользователи имеют доступ к контенту ТОЛЬКО через мобильные порталы оператора (пользователи не имеют выхода в другие сети)

• Операторы заключают эксклюзивные договоры с поставщиками контента, запрещающие контент-провайдерам работать с другими операторами сотовой связи

• Операторы берут на себя все функции по маркетингу и продвижению контента

• Операторы нередко оплачивают часть расходов по разработке контента, в развитии которого они заинтересованы

Полуограничивающая (примеры: NTT DoCoMo i-mode, Orange, Vodafone Live!)

• Оператор контролирует качество, количество и стоимость только тех услуг, которые выпускаются под его маркой или марками контент-провайдеров, заключивших с оператором эксклюзивные партнерские договоры. Также оператор берет на себя продвижение дополнительных услуг через свой портал

• Основные характеристики выпускаемых телефонов контролируются оператором

• Телефоны продаются, как правило, либо под торговой маркой оператора, либо под маркой и производителя и оператора

• Оператор позволяет контент-провайдерам размещать свои приложения в сетях, при этом не продвигая их и не контролируя их качество. Стоимость «независимых» контентных услуг, как правило, выше, чем аналогичных услуг, выпускаемых в партнерской программе с оператором

• При работе с эксклюзивными контент-провайдерами устанавливаются жесткие рамки взаимодействия

• Для пользователей открыт доступ к другим сетям и «неофициальным» порталам.

Открытая (примеры: Sonera Plaza)

• Контент-провайдеры сами устанавливают стоимость на контент-услуги, занимаются разработкой услуг и их продвижением

• Оператор не контролирует качество и содержание контент-услуг, предоставляемых контент-провайдерами

• Схема взаимодействия между сторонами достаточно проста и систематизирована, основные требования предъявляются, как правило, к технической реализации приложений (максимально приближена к бизнес-модели, принятой в Интернет-пространстве)

• Пользователи имеют максимальную свободу при выборе контент-услуг. [14]

Большая часть прибыли операторов связи приходит из повременной оплаты трафика пользователями или оплаты за его объем. Такая модель не слишком хорошо подходит для услуг передачи данных, где простое соединение с сетью менее важно, чем тот контент, который передается. В прошлом мобильные операторы получали прибыль просто оттого, что владели сетью и даже не искали новых путей получения доходов. В принципе, эти времена прошли.

Предложенная бизнес-модель «интегрированных услуг» – одна из тех, что стимулирует эффективное взаимодействие и разнообразный подход к созданию ценности услуги – наиболее разноплановая возможность для беспроводной индустрии единения с сетью, также стремится получить доход от каждого аспекта беспроводной связи: надежности соединений, четкости приема, привлекательных и простых в обращении телефонов, полезных и приятных приложений, хорошего обслуживания и т. п.

Для достижения поставленных целей, мобильным операторам придется намного теснее взаимодействовать с производителями терминалов, владельцами контента, производителями программного обеспечения (ПО) и разработчиками приложений. Им предстоит выдерживать конкуренцию с новыми участниками цепи создания цифрового контента, которые стремятся получить свою часть прибыли от беспроводных услуг. Рост «конкуренции – сотрудничества» в беспроводной отрасли, как и изменение структуры цепи создания ценности, является типичным явлением для многих отраслей экономики.

Ни смотря на то что передача голоса является и, скорее всего, будет, основным источником доходов в беспроводных телекоммуникациях, эксперты не сомневаются в том, что в Европе услуги передачи текстовых сообщений, получения новостей, участия в играх и лотереях, отслеживания спортивных событий, обмена фотографиями и видеоклипами станут главными источниками роста доходов операторов в ближайшие три-четыре года.

Возможны две альтернативы, по мнению большинства экспертов, новых бизнес-моделей. Первая - принятие экономичной модели с низким риском и невысокой скоростью роста с основной целью роста трафика и объема данных, передаваемых по беспроводной сети. Вторая - это дорогой путь развития с высоким риском с большим количеством разнообразных услуг, цель которого - получение прибыли от различных типов контента, передаваемого через сеть.

Первая модель приемлема для небольших мобильных операторов с ограниченными финансовыми ресурсами и высокоскоростной сетью, которая таким образом сможет конкурировать на рынке по ценовым параметрам, а не по спектру и качеству услуг. Операторы, выбравшие этот путь, должны будут резко ограничить свои расходы на эксплуатацию сети и развитие сервисов, маркетинг и клиентские службы.

Такой подход невозможен для крупных операторов сотовой связи, тем более для тех, которые уже сделали значительные инвестиции в 3G. Для возврата вложенных средств они просто не могут упустить ту прибыль, которая будет формироваться на базе контента, передаваемого через их сети. Поэтому для них более предпочтительна модель интегрированных услуг.

При функционировании в такой бизнес-модели операторы вовлекаются практически во все элементы цепи производства услуг и получают доход и прибыль от этого. Операторы мобильных сетей начинают играть самые разные роли в создании, продвижении и продаже контента, контрактов и услуг, предлагаемых производителями контента. Подобные партнерские отношения жизненно важны для способности мобильных операторов расширить свои источники доходов и увеличить долю на рынке.