Тема 3. Анализ внешней среды организации

Разработка стратегии деятельности любой организации – коммерческой, общественной, муниципальной – начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Внешняя – все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на все воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Среда существования организации делится на две части. Первая часть – «ближнее» окружение – непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направления.

Вторая часть – «дальнее» окружение – включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Анализ факторов внешней среды

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций.

После того, как собранная информация будет оценена, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, - разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами.

Управляющие высшего звена определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется и организации.

Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на крупные группы:

- политические и правовые;

- экономические;

- социальные и культурные;

- технологические;

- природно-климатические.

Анализ микроокружения организации

Для оценки привлекательности текущей отрасли для компании наиболее часто используется модель 5 конкурентных сил Майкла Портера. С ее помощью можно определить потенциальные опасности и проблемы, с которыми придется столкнуться компании. Портер предложил для этого модель пяти сил, аргументируя ее тем, что чем выше их давление, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Первая сила Портера – риск входа потенциальных конкурентов – создает опасность прибыльности компании. В то же время, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). К барьерам входа относятся следующие факторы:

• Экономия от масштаба деятельности.

• Требования к капиталу / инвестициям.

• Доступ к каналам сбыта отрасли.

• Доступ к технологии.

• Преданность бренду.

Вторая сила Портера – угроза заменяющих продуктов.

В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью.

Третья сила Портера – возможности поставщиков торговаться. Рыночная власть поставщиков зависит от следующих факторов:

- сила бренда поставщиков;

- доходность поставщиков;

- поставщики угрожают вертикальной интеграцией в отрасли (например, производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной торговли);

- отрасль не является ключевой группой клиентов для поставщиков;

- затраты переключения поставщика на новых клиентов.

Четвертая сила Портера – возможности покупателей торговаться.

Власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:

- покупатели сконцентрированы;

- имеются альтернативные источники снабжения;

- стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости продукции;

- степень стандартизации продукции довольно высока.

Пятая сила Портера – соперничество продукции довольно высока.

Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или видят возможность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет ряд взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции:

- сосуществование сбалансированных конкурентов;

- сосуществование конкурентов на рынке медленного роста;

- высокие постоянные затраты;

- необходима индивидуализация продукции;

- существование серьезных препятствий для выхода (наличие специализированных активов, стратегическая взаимосвязь между различными аспектами деятельности в организации, эмоциональные препятствия, правительственные ограничения).