- •Раздел 4. Организационное поведение
- •4.1. Поведенческие отношения в организации
- •4.1.1. Организация и личность
- •4.1.2. Организация и группа
- •4.1.3. Группа и личность
- •4.1.4. Личность и группа как внесистемные элементы в организации
- •4.2. Организационная культура как инструмент выстраивания организационного поведения
- •4.2.1. Понятие организационной культуры и типология организационных культур
- •4.2.2. Ценности организации как инструмент формирования поведения сотрудников
- •Показатели национальной ментальности представителей разных стран
- •4.3. Групповое поведение в организации
- •4.3.1. Типология групп и групповая динамика
- •4.3.2. Партисипативное управление
- •4.4. Конфликты в организации
- •4.4.1. Типология конфликтов. Последствия конфликтов
- •В случае, когда личность и группа относятся к разным иерархическим уровням, также может иметь место конфликт. Пример: конфликт между требовательным руководителем и возглавляемым им коллективом.
- •Различия в целях. Конфликты возникают, если структурные подразделения ставят свои локальные цели по значимости выше целей всей организации.
- •Функциональные последствия конфликта - это то позитивное, что можно извлечь при умелом управлении конфликтом. К функциональным последствиям конфликта относятся:
- •Неудовлетворенность. Приводит к текучести кадров и снижению производительности труда.
- •Придание большего значения победе, чем решению реальной проблемы. От этого страдает процесс достижения единой цели организации.
- •4.4.2. Управление конфликтом
- •4.5. Власть и лидерство в организации
- •4.5.1. Соотношение понятий власть, лидерство, руководство
- •4.5.2. Организационная и естественная иерархия как источники власти и лидерства
- •4.5.3. Стили руководства
- •Характеристики стилей руководства в рамках подхода Митчелла-Хауса
- •Характеристики стилей руководства и ситуационные факторы в рамках подхода Херси-Бланшара
- •Характеристики стилей руководства в рамках модели Врума-Йетона
- •4.6. Мотивирование сотрудников организации
- •4.6.1. Подходы к мотивированию сотрудников
- •Новое – хорошо забытое старое
- •4.6.2. Современные теории мотивации
- •1. Теория потребностей а.Маслоу (теория иерархии потребностей).
- •Желудочно не удовлетворенные сограждане
- •Как нам платят, так мы и работаем!
- •4.6.3. Технология мотивирования персонала
- •Опять не в деньгах счастье! Доверие руководства для персонала важнее зарплаты
- •Негативное стимулирование
- •4.7. Управление изменениями в организации
- •4.7.1. Причины антиинновационного поведения в организациях
- •4.7.2. Модели поведения менеджера, осуществляющего изменения
- •Библиографический список по разделу 4
- •Miner j.P. The Management Process. – New York: Macmillan, 1973 контрольные вопросы по разделу 4
Характеристики стилей руководства в рамках подхода Митчелла-Хауса
Стили |
Характеристики |
поддержки |
Руководитель старается сделать труд подчиненных более приятным, общается как с равными и демонстрирует дружелюбие |
инструментальный |
Руководитель сообщает подчиненным, что он от них хочет, дает конкретные указания, что и как надо сделать. Роль руководителя понятна всем |
поощряющий участие (партисипативный) |
Руководитель делится информацией, использует идеи подчиненных для принятия решений группой |
ориентированный на достижение |
Руководитель ставит довольно напряженную цель, ожидая, что подчиненные будут работать в полную меру своих возможностей. При этом он вселяет в подчиненных уверенность что они способны работать высокоэффективно |
Таблица 4.3
Характеристики стилей руководства и ситуационные факторы в рамках подхода Херси-Бланшара
Стиль руководства |
Характеристика стиля |
Уровень зрелости подчиненных (ситуационный фактор) |
Давать указания |
Сочетание большой степени ориентированности на задачу и малой – на человеческие отношения |
Низкий. Подчиненные не хотят и не могут отвечать за поставленную задачу |
Продавать |
В равной степени высокая ориентация и на задачу, и на отношения |
Средний. Хотят принять ответственность, но не могут |
Участвовать |
Высокая степень ориентации на человеческие отношения и низкая – на задачу |
Умеренно высокий. Могут, но не хотят отвечать за выполнение поставленной задачи |
Делегировать |
Низкая степень ориентации и на задачу, и на отношения |
Высокий. Могут и хотят нести ответственность за выполнение поставленной задачи. Подчиненным не надо ничего объяснять, они сами знают, что им делать |
4. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона (Мескон, Альберт, Хедоури, 2005).
Предполагает пять стилей: от автократического до полного участия (табл. 4.4.). При выборе стиля внимание концентрируется на процессе принятия решений, то есть что должен требовать руководитель и как вести себя с подчиненными при принятии решения.
Таблица 4.4.
Характеристики стилей руководства в рамках модели Врума-Йетона
Стиль руководства |
|
Характеристика стиля |
Автократический |
А1 |
Руководитель сам решает проблему используя собственную инфрмацию |
Автократический |
А2 |
Руководитель, принимая решение, запрашивает информацию у подчиненных, не ставя их в известность о принятом решении |
Консультативный |
К1 |
Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается. Принимает решение по своему усмотрению |
Консультативный |
К2 |
Руководитель излагает проблему группе подчиненных, весь коллектив выслушивает все возможные решения. Решение принимает самостоятельно |
Полное участие |
У2 |
Руководитель излагает проблему группе подчиненных, вместе с ними ищет решения, пытается достичь консенсуса. Решение принимает группа. |
Для оценки ситуации руководитель должен ответить на следующие вопросы:
Имеются ли требования к качеству решения, позволяющие определить предпочтительность одного решения перед другим?
Имеется ли достаточная информация для принятия качественного решения?
Структурирована ли проблема?
Существенно ли для эффективного выполнения решения согласие с ним подчиненных?
Есть ли уверенность, что подчиненные поддержат решение, принятое руководителем самостоятельно?
Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решая данную проблему?
Не влечет ли принятое решение конфликт между подчиненными?
Поведение руководителя определяется также экстремальными ситуационными условиями. Экстремальные ситуационные условия можно разделить на две категории:субституты и нейтрализаторы.
Субституты- это такие ситуационные условия, в которых руководство становится ненужным или стиль руководства не имеет значения. Например, если сотрудники обладают более высоким, чем руководитель уровнем квалификации и в достаточной степени ориентированы на достижение цели, то они не нуждаются в руководителе, который разъяснял бы им задачу и указывал, что и как им делать. К числу субститутов руководства следует отнести и сплоченность коллектива. Высокоструктурированная задача делает ненужным руководство, ориентированное на задачу.
Нейтрализаторы – это такие ситуационные условия, которые мешают руководителю продемонстрировать определенные модели поведения. Примером нейтрализатора является физическая удаленность руководителя от подчиненных, или ограниченность должностных полномочий руководителя.
Все виды стилей руководства являются теоретическими моделями.На практике в конкретной ситуации один и тот же руководитель может использовать любой из перечисленных стилей руководства.