Больше чем «сервис с улыбкой»

Если методы СRМ так уж хороши, тогда почему британские консультанты из Butler Group заявляют, что «СRМ практически никогда не дает ожидаемых результатов»? У меня есть подозрение на этот счет.

Осмелюсь заявить, что Financial Times (в Лондоне) была неправа, когда в специальном выпуске о СRМ написала: «Задача состоит в том, чтобы вернуть потребителя ощущение персонального сервиса, бывшее у них в доэлектронную эру».

Не думаю, что это так. Мне не нужен более «персональный» сервис. Я хочу делать вещи, которые были невозможны ранее. Исследовать заболевание. Послать через Amazon книгу другу. Я даже думаю, что мне не нужно ощущение персонального сервиса. Не хочу, чтобы Amazon демонстрировал мне улыбающиеся физиономии, пока я делаю заказ! Хочу ... иметь право... делать дела так, как хочу, и тогда, когда хочу.

Пол Коул возглавляет СRМ-проекты в Сар Gemini Ernst & Youmg. Он говорит, проблема в том, что мы недостаточно широко мыслим.

Я отвечаю: «Аминь». (Появляются тени Алисы и Королевы.)

Наши мнения совпадают. Он считает, что дело не в «обхождении». И не в том, чтобы сегодня работать лучше, чем вчера. Он предлагает мыслить в терминах «системных возможностей» ... «переосмыслить всю стратегию предприятия».

То есть речь не идет об улучшении работы. Речь идет о построении глубоких беспрепятственных, интегрированных отношений, которые позволили бы мне взять управление в свои руки и делать то, что я хочу, тогда, когда я этого хочу.

Коул ставит высокую планку. И он понимает, насколько высокую. «Системные возможности», позволяющие потребителю на свой собственный лад обращаться полным набором предлагаемых компанией товаров и услуг и ее цепью поставок, требуют ни больше ни меньше ... тотального перевоплощения предприятия.

_____________________________________

!

Новый фермерский рынок

Ощущение того, что вы контролируете происходящее, все настоятельнее вводит в жизнь. Со своей фермы в маленьком городке Узст-Тинмут, штат Вермонт, я могу немедленно:

• Покупать дома за $1 млн. или канцтовары по $1,95 за штуку.

• Управлять своими финансовыми операциями.

• Общаться с врачом, или светилами медицины, или группой поддержки по вопросам здоровья.

• Нанимать на работу таланты со всего света.

• Работать в соавторстве с кем и откуда угодно.

• делиться своими стран кмми идеями с миром.

• Общаться в чате.

• Исследовать все что угодно. (Быстро становясь до некоторой степени экспертом)

• Изучать любой предмет, от хитростей приготовления суши до программировакия.

• Контактировать с моей 94-летней мамой (или трехлетним племянником).

• Играть в бесконечное количество игр, чтобы скоротать время.

!

Далеко до этого? только не в wells fargo

Некоторые (крупные) компании начинают понимать, в чем тут дело. Например, Wells Fargo. Треть их розничных клиентов (примерно три миллиона человек) обслуживаются он-лайн. Wall Street Journal приводит ошеломляющую статистику:

• Он-лайн клиенты в 2 раза реже залезают в долг.

• Темпы роста счетов он-лайн клиентов на 50% выше.

• Он-лайн клиенты более склонны к перекрестным покупкам.

• Он-лайн клиенты «более счастливы и остаются клиентами банка значительно дольше».

!

НЕ РАДЫ, ЧТО ПОЕХАЛИ?

Я несколько уязвлен выводами этой главы. Потому что они идут вразрез с одним из самых моих святых принципов, а именно: двигаться вперед — значит попробовать что- то новое, если работает — попробовать чуть больше … и прекратить, если не работает. Но Web, похоже, работает по-другому.

В Dell.I

В ОгасIе.

В Сisсо.

В Schwab.

В Fidelity.

Вы или едете, или остаетесь. В мире Web половинчатого решения не существует.

_____________________________________