Странные потребители: всегда смотрите на срок годности

«Потребители, определяющие будущее, могут составлять всего 2-3% от общего количества, - признается Адриан Сливоцки из Merser Management. — Будущее уже наступило. Оно просто распределено неравномерно». (Можно подумать, это говорит статистик!)

Итак, что ... КОНКРЕТНО ... вы сделали, чтобы ваш клиентский портфель включал «четыре-сигма-чудаков» (2)? Я призываю вас, умоляю оценить ... количественно ... каждого клиента. ДОСТАТОЧНО ЛИ НА БОРТУ ЧУДАКОВ? (Предупреждение: если вы не в состоянии привлечь эксцентричных клиентов, значит у вас проблемы с ассортиментом.)

ЗАНУДНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛИ = ЗАНУДНЫЙ ВЫ.

КЛАССНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛИ = КЛАССНЫЙ ВЫ.

_____________________________________

!

Стандарт цели

Когда Жак Нассер был СЕО Ford, он делал «бенчмаркинг» (3). Я восхищался им. Почему? Он сравнивал свою компанию с Dell! То есть с компанией за пределами своей довольно-таки прогнившей отрасли.

Подобным образом, Корпус морской пехоты США занимается «бенчмаркингом», сравнивая свои снабженческие операции с Wal-Mart. Мои аплодисменты.

«»

(Не) следуйте за лидером

Сет Годин в Fast Company: «Вы не сможете отличиться, следуя за кем-то, кто уже отличился. Одним из способов создания великой теории является наблюдение за тем, что приносит результат в реальном мире, и нахождение общих черт успеха.

… Но что общего может быть у Four Seasons и Motel6? Или у Wal-Mart и Neiman Marcus? Или у Nokia (раз в месяц выпускающей новую модель) и Nintendo (которая продает одну и ту же игру на протяжении 14 лет)? Это все равно, что вести машину, глядя в зеркало заднего вида. Общим для всех этих компаний является то, что у них нет ничего общего.

Они - маргиналы. Они – на грани. Супербыстрые или супермедленные. Супердешевые или супердорогие. Невероятно крупные или невероятно маленькие. Причина, по которой столь трудно следовать за лидером, состоит в следующем. Лидер, он потому и лидер, что смог сделать что-то особенное. И это уже случилось. Так что когда вы сделаете то же самое, это уже не будет особенным».

_____________________________________

Странные конкуренты: не ограничивайте себя

Я не большой поклонник бенчмаркинга. Я верю в способность «учиться» — всех и каждого. Я с готовностью признаю, что в бенчмаркинге содержится здравое зерно. Но вот в чем (БОЛЬШАЯ) проблема: как правило, бенчмаркинг проводят относительно отраслевого лидера. К примеру, GМ сравнивает свои методы управления материальными потоками с Тоуоtа или кем-то подобным. Хотя я и признаю, что Тоуоtа сильнее GМ в данной сфере не думаю, что это кандидат для сравнения. Бенчмаркинг — это замечательно, но только если вы сравниваете себя с по-настоящему классной, ушедшей далеко вперед, четыре-(шесть)-сигма организацией ... уже сегодня делающей нечто странное и необычное образца 2013 года.

Первым членом лояльной оппозиции бенчмаркингу был не кто иной, как Марк Твен. «Лучший фехтовальщик мира не должен бояться второго фехтовальщика мира, — писал Твен. — Ему стоит опасаться лишь какого-нибудь невежественного соперника, который никогда в жизни не держал в руках рапиру. Он все делает не так, как мы ожидаем, поэтому эксперт ничего не может с ним поделать. Он делает все так, как мы не ожидаем, и зачастую тем самым застает эксперта врасплох и приканчивает его на месте».

Я наткнулся на это высказывание Твена вскоре после трагедии 11/9, и оно заставило меня содрогнуться. Наши военные привыкли готовить себя к защите от Советского Союза. А начать новый век/тысячелетие нам пришлось с величайшего противостояния нашей истории с тем самым «неким невежественным соперником, который никогда в жизни не держал в руках рапиру ... (который) все делает не так, как мы ожидаем, поэтому эксперт ничего не может с ним поделать».

Есть от чего содрогнуться, правда? С точки зрения более мирных дел, высказывание Твена является лучшим из тех, что мне встречались, анализом проблем, что поразили когда-то непобедимую IВМ в 1980-е. Многие говорят, что IВМ была заносчива и самодовольна. Мое общение с ними подтверждает идею о заносчивости, но я никоим образом не согласен с самодовольством. IВМ всегда ... с самого начала ... дрожала от страха. Проблема в том (как и в военной сфере), что IВМ боялась не того противника.

Эта «непобедимая» компания могла видеть, как «непобедимый» Детройт был поставлен в неприглядное положение под ударами блестящих конкурентов из Германии и Японии. Когда я появился в IВМ в начале 1980-х, они были напуганы угрозой со стороны немецкой Siemens и японской Fujitsu. В то же время кучка длинноволосых подростков-выскочек — с фамилиями вроде Гейтс и Джобс — преобразила отрасль прямо на глазах у IВМ. Конечно, в 1990-е IВМ совершила блистательное возвращение, но этим она, прежде всего, обязана Лун Герстнеру.

Совет Твена: видите ли вы подлинно странных новых соперников в центре экрана радара? Новое поколение Билла Гейтса, Стива Джобса, Чарльза Швоба, Неда Джонсана, Майкла Дела, Леса Векснера … и, конечно, Усамы бин Ладена?

Бенчмаркинг? Конечно! Но сначала определите с тех выдающихся игроков, которые стоят того, чтобы сравнивать себя с ними. Потом начните следить за ними, образуйте с ними совместные предприятия или даже следуйте модели Cisco-Vicrosoft-Omnicom … и купите их!

ТУПЫЕ КОНКУРЕНТЫ = ТУПОЙ ВЫ:

КЛАССНЫЕ КОНКУРЕНТЫ = КЛАССНЫЙ ВЫ.