3. Командные роли

Важным условием успешного функционирования команды является ее четкая структурированность. В таком случае каждый член команды выполняет свои роли (обязанности), не мешает другому, и в то же время все области деятельности являются занятыми.

А.И. Пригожин выделяет следующие внутрикомандные роли:

Постановщик:

Ставит задачу, ведет обсуждение:

• Для чего мы собрались?

• Какой вопрос мы обсуждаем?

Специалист:

Разбирается в конкретном вопросе лучше других, эксперт в данной области.

Проблематизатор:

Выявляет трудности, препятствия, противоречия:

• В чем проблема?

• Почему плохо получается?

Контролер:

Выявляет слабые места в решениях, негативные последствия предлагае­мых решений:

- Каковы издержки, опасности?

Финалист:

Фиксирует выдвигаемые идеи, формулирует результаты по каждой ста­дии командной работы:

• Итак, каков же вывод?

• Как сформулируем решение?

Координатор:

Следит за соблюдением правил командной работы:

• Как мы работаем?

• Соблюдаем ли мы режим команды ?

Белбин считал, что в команде должны присутствовать следующие роли:

• Исполнитель (Implementer)

• Координатор (Coordinator)

• Приводящий в действие (Shaper)

• "Мыслитель" (Plant)

• Исследователь ресурсов (Resourse investigator)

• Оценивающий (Monitor-evaluator)

• Коллективист (Teamworker)

• Доводящий до конца (Completer-finisher)

Каждая командная роль характеризуется определенными функциями в командной работе и требует соответствующих качеств от тех, кто выполняет эту роль.

Обобщенно представленные командные роли и типичные их черты сведены в следующую таблицу:

4. Факторы эффективности управленческих команд

При оценке эффективности работы команды важно учитывать, что работа команды направлена в четыре стороны: удовлетворение желаний потребителей и требований заказчиков, решение поставленных задач и обеспечение благополучия людей, работающих в команде. Для этого ей нужно иметь как бы четыре лица, обращенные в разные стороны.

Исследования последних лет выявили наличие определенных факторов, оказывающих влияние на эффективность работы команд. Это факторы как внешнего (контекстуального), так и внутреннего характера.

Команда с большей вероятностью будет эффективной, если она имеет ясную цель, которую члены команды считают важной и стоящей вложения своих усилий.

Основываясь на своих исследованиях успешных команд, Ларсон и Ла Фасто отмечают:

Во-первых, все высокопроизводительные команды отличались ясным пониманием стоящей перед ними цели и убеждением, что достижение этой цели приведет к важным и ценным результатам.

Во-вторых, во всех случаях, когда было обнаружено неэффективное функционирование команды, объяснение неэффективности командной работы всегда так или иначе затрагивало цель команды. Цель либо оказывалась размытой и неясной, либо начинала приобретать политический характер; команда теряла ощущение значимости или безотлагательности своих задач; усилия команды распылялись между несколькими конкурирующими между собой целями; индивидуальные цели оказывались приоритетнее командных и т.д. (Larson and La Fasto, 1989)

Белбин предложил пять принципов для образования и сплочения эффективной управленческой команды:

• Каждый ее член может внести свой вклад в работу команды, исполняя две принципиально отличные роли: свою профессиональную роль (продажа, производство и т.п.) и роль в команде, описанную в перечне.

• Эффективность команды будет зависеть от того, насколько правильно ее члены осознают относительное распределение сил и приспосабливаются к нему, как в профессиональных ролях, так и в командных.

• Каждой команде необходим определенный баланс групповых ролей; оптимальный баланс может быть определен исходя из целей и задач группы.

• Личные характеристики членов команды позволяют им хорошо приспособиться к исполнению одних ролей и ограничивают их возможности по успешному выполнению других.

• Только когда в команде имеется баланс групповых ролей, исполняемых подходящими для этих ролей людьми, она может наилучшим образом использовать свои технические ресурсы.

Дуглас Макгрегор выделил следующие характеристики эффективных и неэффективных управленческих команд:

✓ эффективная команда:

• рабочая атмосфера является неформальной, комфортной, релаксирующей (способствует снятию напряжения) и не от­личается очевидным напряжением. Люди вовлечены и заин­тересованы процессом работы;

• задача или цель группы хорошо понимается и принимается её членами. Задача обсуждается в свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены команды могут найти свое место в ее выполнении;

• члены команды слушают друг друга. Все идеи рассматрива­ются. Люди не боятся выглядеть глупо, предлагая творче­скую мысль, даже если она кажется чересчур необычной;

• существует несогласие. Группа принимает его, а не избегает конфликтов. Несогласие не подавляется. Причины кон­фликтов осторожно изучаются, и группа ищет способы их решить, а не подавить оппозицию;

• большинство решений достигается консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с прини­маемым решением и желает двигаться вперед;

• руководители группы не доминируют в ней, как и группа не полагается на них чрезмерно. Когда группа работает, никто не занимается борьбой за власть. Для группы важно, не кто контролирует, а как работа осуществляется;

✓ неэффективная команда:

• атмосфера чаще всего отражает безразличие, скуку и на­пряжение. Группа не осознает своих задач и не вовлечена в процесс работы;

• несколько человек доминируют в процессе дискуссии. Час­то только они определяют точку зрения группы. Мало дела­ется для того, чтобы кто-то поддерживал четкое направле­ние групповой работы;

• члены группы не слушают друг друга. Идеи игнорируются или отвергаются. Дискуссия "перескакивает" с вопроса на вопрос, не продвигаясь в решении проблемы;

• критика может присутствовать, но она вызывает напряже­ние. Люди часто начинают испытывать личную враждеб­ность, чувствуют дискомфорт и не в состоянии с этим спра­виться. Критика имеет тенденцию быть деструктивной.

Снижению эффективности командной работы может способствовать излишнее старание создать сплоченную команду. Это старание может привести к возникновению эффекта группового мышления, препятствующего продуктивной работе. Признаки группового мышления перечислены на следующем рисунке.

А.И.Пригожин отметил ещё один важный параметр эффективности управленческих команд. «Мой опыт показал,- пишет он, - что наиболее эффективные команды состоят из работников разных уровней организационной иерархии. Очень жела­тельно туда включить работников не только высшего, но и среднего, а иногда и низового звеньев управления. Почему? Самый главный довод в пользу такого утверждения состоит в том, что в этом случае в командную работу вовлекается гораздо более полноценный объем информации. Ведь по мере прохождения информации снизу вверх она искажается по причинам разных интерпретаций, а также из-за наложения личных и групповых интересов на ее содержание. А при таком составе членства команда обеспечивает себя информацией высо­кой надежности с периферии организации. Все это сказывается на качестве вырабатываемых решений, а значит, на их осуществляемости»³.

Для повышения эффективности управленческих команд Пригожин разработал транзактный анализ управленческой команды, который основан на теории психолога Эрика Берна о наличии у каждого человека трех эго-состяний: Родитель, Взрослый и Дитя. Проявления этих состояний «Я» называются Родитель, Взрослый и Ребенок. В каждый момент времени каждый из нас находится в одном из 3-х состояний.

Согласно Берну, трансакции могут быть дополнительными и пересекающиеся (рис 1).

Рис 1. Дополнительные и пересекающиеся трансакции (по Берну)

Пока трансакции дополнительны, процесс взаимодействия будет протекать гладко. Процесс взаимодействия (коммуникации) прерывается, если происходит то, что называется *пересекающейся* трансакцией.

Исходя из того, что оптимальным для командной работы являются отношения типа «взрослый-взрослый», Пригожин предлагает осуществлять «взрослизацию» внутрикомандных отношений и использовать правила: «не родительствовать!» и «не ребячествовать!».

1 См.: Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003, с. 585.

2 Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003, с. 588-589.

3 Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003, с. 597.