Сметы по периодам времени

Оценки затрат еще не являются сметой. Сметой они становятся тогда, когда распределены по временным периодам. Например, смета проекта может составлять $500 000. Деньги распределяют, когда проект выполня­ется. Необходима процедура, определяющая, когда деньги должны быть в наличии. Каждый расчет набора работ делает необходимым наличие сме­ты по периодам времени. Продол­жительность наборов работ используется для разработки сетевого графика проекта, который определяет расписание начала и окон­чания наборов работ. Затем сметы по периодам времени для наборов ра­бот накладывают на периоды работ по графикам для определения финан­совых потребностей для каждого периода в течение существования всего проекта.

Различные пользователи по-разному понимают затраты и сметы. Управ­ляющий проектом должен знать об этих различиях при составлении сметы проекта, и тогда он информирует об этих различиях других.

На рис.5 представлены три различных понимания. Левая линия обозначает фонды, вы­деленные до того, как их стали использовать в проекте. Например, разме­щение заказа на большой насос для нефтепровода может произойти за полгода до того, как он понадобится, но заказ размещен, и вы по закону обязаны заплатить, когда он будет готов к транспортировке и использова­нию в проекте. В этом случае связь между выделенными средствами не отражает денежного потока по графику проекта. Эта информация ценна для финансового управляющего организации при прогнозировании буду­щих расходов наличности. Средняя линия, смета по графику, обозначает запланированные прямые расходы так, как их ожидают. Линия фактичес­ких расходов обозначает фактические прямые расходы так, как они про­исходят по мере выполнения проекта. Расчеты всех трех типов полезны для прогноза и предвидения будущих потребностей в финансах (налично­сти), измерения графика проекта и возможности проследить за фактичес­кими различиями в затратах.

Рис. 5. Три точки зрения на затраты

УРОВЕНЬ ДЕТАЛИЗАЦИИ

Уровень детализации различен для разных уровней управления. На любом уровне детализация не должна быть больше, чем это необходимо и достаточно. Верхний уровень управления обычно интересует проект в це­лом и основные события, обозначающие основные достижения, например, «строительство нефтяной платформы в Северном море» или «закончить работу над образцом». Средний уровень управления обычно интересует один из участков проекта или одно из основных событий. Интересы управленцев низшего уровня могут быть сведены к одному заданию или од­ному набору работ. Одно из бесспорных преимуществ СРРПЭ состоит в ее способности интегрировать информацию таким образом, чтобы каждый уровень управления обладал именно той информацией, которая ему нуж­на для принятия решений.

Управляющие проектами — практики выступают за минимальный уро­вень детализации. Но всему есть пределы. Одна из наиболее часто допус­каемых новыми управляющими проектами ошибок состоит в том, что они забывают то, что расчет времени на выполнение задания будет использо­ван для контроля за графиком и стоимостью работ. Эмпирическое прави­ло, которым пользуются управляющие проектом-практики, говорит о том, что время выполнения задания не должно превышать пяти или, в крайнем случае, десяти дней, если рабочие дни — это блоки времени, используе­мые для проекта. Такое правило, вероятно, приведет к еще более детали­зированной сети, но дополнительная детализация будет полезна для конт­роля за графиком и расходами по мере работы над проектом. Предполо­жим, что задача состоит в создании образца управляемой компьютером конвейерной линии за 40 рабочих дней и со сметой в $300 000. Для целей контроля может быть лучше разделить задание на семь-восемь более мел­ких заданий. Если с выполнением одного из заданий запаздывают либо из-за трудностей, либо из-за неправильно рассчитанного времени, то можно быстро внести коррективы и избежать опозданий в выполнении последу­ющих заданий и проекта в целом. Если же речь идет о выполнении одного задания в течение 40 дней, то есть опасность того, что вплоть до сороково­го дня вообще не будут вноситься никакие коррективы, так как многие люди склонны сидеть и дожидаться, не исправится ли все само-собой, или они просто не признают, что отстают от графика, и это приведет к тому, что проект в целом отстанет от графика более, чем на 5 дней. Пятидневное или десятидневное эмпирическое правило касается расходов и целей выпол­нения. Аналогичная проверка необходима для затрат и целей выполнения через короткие промежутки времени, чтобы не выпустить все из-под кон­троля.

Если следующее эмпирическое правило всего лишь предложило ре­зультаты в слишком большом количестве сетевых заданий, то возможна альтернатива, но при определенных условиях. Срок можно продлить боль­ше, чем на 5—10 дней, если можно определить точки контроля за выполне­нием части задания так, чтобы можно было четко определить, на сколько процентов выполнена работа. Эта информация бесценна при контроле за графиком выполнения работ и расходами. Например, выплаты за работу по контракту производят по «проценту выполнения». Определение зада­ния с указанием точки начала и окончания и промежуточными точками повышает возможность раннего выявления проблем, корректирующих действий, выполнения проекта в целом.

Крайне необходимо найти уровень детализации в СРРПЭ, который бы соответствовал потребностям управляющих эффективно работать, но очень трудно соблюсти хрупкое равновесие. Уровень детализации в СРРПЭ зависит от сложности проекта, необходимости контроля, размера затрат, продолжительности работы над проектом и других факторов.

Если структура отражает чрезмерную детализацию, появляется тен­денция разбить работу на задания отделам. Эта тенденция может стать препятствием на пути к успеху, так как акцент будет сделан скорее на ре­зультатах работы отделов, а не на промежуточных результатах. Чрезмер­ная детализация также означает увеличение непродуктивной бумажной работы. Отметим, что если уровень СРРПЭ увеличивается на 1, то количе­ство счетов издержек может расти в геометрической прогрессии. С дру­гой стороны, если уровень детализации недостаточен, то структура может не оправдать ожиданий. К счастью, СРРПЭ присуща гибкость. Участвую­щие организационные единицы могут расширять свою часть структуры, если это нужно. Например, технический отдел может разбить свою работу над промежуточным результативным продуктом на более мелкие пакеты:

электрик, гражданское строительство, механика.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОЦЕНКЕ ВРЕМЕНИ, ЗАТРАТ И РЕСУРСОВ

Менеджеры понимают, что расчеты времени, затрат и ресурсов дол­жны быть точными, в этом случае планирование, составление графиков и контроль будут эффективными. Следовательно, нужно сделать все возмож­ное, чтобы первоначальные оценки и расчеты были максимально точны­ми, так как при отсутствии расчетов приходится рассчитывать только на удачу, а это неприемлемо для настоящих управляющих проектами. Даже в том случае, когда подобный проект выполняется впервые, оценивая и рас­считывая рабочие пакеты управленец может следовать шести правилам:

1. Ответственность. На уровне набора работ расчетами должен за­ниматься тот, кто лучше всего знаком с заданием. Во-первых, за исключением в высшей степени технических задач, ответственны­ми за выполнение работы по графику и смете обычно являются управляющие первого уровня или техники, которые хорошо разби­раются в полученном задании и обладают опытом работы. Они да­дут не цифру, взятую с потолка или спущенную сверху, а будут основываться на своих собственных знаниях и опыте. Во-вторых, они будут стараться, чтобы все их расчеты оправдались в процессе выполнения работы. Если же не интересоваться мнением непос­редственных работников, то очень трудно требовать с них ответ­ственности за выполнение работы в срок. Точные расчеты време­ни требуют особого внимания ответственных за работу. Так как проекты являются штучной работой, то в оценке затрат, времени, ресурсов и финансов кроется определенная, изначально предполагаемая опасность, исходящая от других источников. Рас­четы, базирующиеся на прошлом опыте, хотя их легче и дешевле получить, основываются на том, что будущее базируется на про­шлом, и, таким образом, не учитывают фактора неопределенности нового задания.

2. Нормальные условия. Расчеты времени, затрат и ресурсов про- f водят, исходя из определенных предположений. Расчеты должны основываться на нормальных условиях, эффективных методах и нормальном уровне ресурсов. Иногда нормальные условия трудно | определить, но организация должна выработать общее представление о том, что является «нормальными условиями для каждого | проекта». Если нормальный рабочий день составляет 8 часов, то и | расчет времени должен основываться на восьмичасовом рабочем дне. Аналогично, если нормальный рабочий день имеет две смены, то расчет времени должен основываться на двухсменном рабочем дне. Любой расчет времени должен отражать эффективные мето­ды использования нормального количества имеющихся в наличии ресурсов — людских или технических. Например, если програм­мой занимаются три программиста или для строительства дороги используются два грейдера, то расчеты времени и затрат должны основываться на нормальном уровне ресурсов, если, конечно, не прогнозировать, что «норма» будет изменена. Также на этой ста­дии нельзя учитывать возможные противоречия/конфликты по­требностей в ресурсах для параллельных проектов.

3.Единицы времени. Единицы измерения времени должны быть выбраны на ранней стадии разработки сети проекта. Все расчеты времени работ должны иметь неизменные единицы времени. Рас­чет времени должен учитывать, является ли нормальное время ка­лендарными днями, рабочими днями, рабочими неделями, челове­ко-днями, одной сменой, часами, минутами и т.д. На практике по­нятие «рабочий день» чаще всего используется при выражении времени выполнения работ. Однако в таких проектах, как опера­ция по пересадке сердца, минута как единица времени будет более приемлема. Одним из таких проектов, где в качестве единицы вре­мени использовалась минута, была перевозка пациентов из старо­го здания больницы на одном конце города в новое здание на дру­гом. Так как в некоторых случаях жизнь пациента была под угро­зой, понятие минуты как единицы времени было использовано для обеспечения безопасности и систем жизнеобеспечения в экстрен­ных случаях. То есть, мы хотим сказать, что анализ сети требует стандартной единицы времени. Когда компьютерные программы позволяют делать выбор, необходимо обозначать отличие от стан­дартной единицы времени. Если стандартной единицей времени является пятидневная рабочая неделя, а срок выполнения работ рассчитан в календарных днях, то срок должен быть пересчитан с учетом нормальной рабочей недели. Например, если транспорти­ровка большого нефтяного насоса из Сиэттла на буровую на Аляс­ке занимает 14 календарных дней, то срок выполнения будет 10 рабочих дней.

4. Независимость. Оценщики должны рассматривать каждое кон­кретное задание, как независимое от других заданий, интегриро­ванных СРРПЭ. Учет мнения управляющих первого уровня при­водит к тому, что задания рассматриваются независимо друг от друга, и это правильно. Управляющие верхнего уровня имеют тен­денцию объединять несколько заданий, используя один расчет вре­мени на отдельное задание по отношению к целому. Если все зада­ния представляют собой последовательную цепочку и выполняют­ся одной группой или отделом, лучше не запрашивать все расчеты по цепочке сразу; таким образом удастся избежать того, что пла­нирующий посмотрит на всю цепочку и постарается откорректи­ровать время на отдельные задания в цепочке и подогнать их под произвольный график или «грубый подсчет» всего времени на весь участок проекта. Такая тенденция не учитывает факторов неопре­деленности в работе и обычно приводит к слишком оптимистич­ным расчетам времени на выполнение задания. Итак, расчет вре­мени. выполнения каждого задания должен производиться незави­симо от других заданий.

5. Непредвиденные обстоятельства. При расчетах наборов работ не должны учитываться непредвиденные обстоятельства. Расче­ты должны исходить из нормальных или средних условий, даже если каждый набор работ не будет выполнен точно так, как это было запланировано. На этот случай у управляющих верхнего уровня есть дополнительный фонд на непредвиденные обстоятельства, который и будет использован в непредвиденных случаях.

6. Ошибки в расчетах. И, наконец, культура управления проектом должна давать право на ошибку в расчетах. Наказание за ошибку быстро приведет к негативным результатам — для подстраховки будут сделаны большие допуски при расчетах времени, ресурсов и затрат. Доверие же даст более реалистичные расчеты.

ВЫВОДЫ

Составление ТЗ проекта и распределение работы по этапам являются ключевыми моментами практически для всех аспектов управления проек­том. Составление ТЗ ставит акцент на каждом конечном пункте проекта. Структура обеспечивает уверенность в том, что все задачи в проекте опре­делены, и рассматривает проект с двух точек зрения: с точки зрения проме­жуточных результатов и точки зрения организационной ответственности.

СРРПЭ не дает возможности проекту полностью попасть под влияние организационной функции или финансовой системы. Структура застав­ляет обращать внимание на реалистичные потребности в работниках, обо­рудовании и сметах. Использование структуры дает мощные возможнос­ти контроля за проектом, который выявляет отклонение от плана, опреде­ляет ответственность и указывает области, где надо улучшить работу. Без упорядоченного структурированного подхода невозможны ни хорошо раз­работанный план проекта, ни система контроля. СРРЦЭ, СОС и коды сче­тов издержек и делают подход упорядоченным. СРРПЭ служит базой дан­ных для развития сети проекта, которая позволяет рассчитать работу, пер­сонал, оборудование, затраты.

20