Роль менеджера.

Рассмотрение стилей менеджмента требует окончательного ответа на вопрос: «Какова же роль менеджера?»

Многие менеджеры очень часто выглядят «огнедышащими», борясь за выполнение работы. По их собственным признаниям они не имеют возможности выделить время для того, что они, собственно, и должны делать – долгосрочного планирования, системного видения дел, анализа альтернатив, конкуренции, новых продуктов и т.п. еще более важно, что они не могут найти время для развития своих людей (персонала). Они посылают их на курсы повышения квалификации и обманывают себя тем, что якобы будут в будущем заниматься этим сами. В результате редко окупаются.

Как же менеджеру найти время для тренинга и обучения своих подчиненных? Ведь насколько быстрее просто отдавать команды. Парадоксальный ответ заключается в том, что если он займется коучингом, то окрепшие плечи персонала возьмут на себя намного больше ответственности, освобождая менеджера от необходимости быть «огнедышащим», и позволяет ему не только найти больше времени для коучинга, но и уделить внимание тем надвигающимся проблемам, которые только он и должен решать. Будучи заинтересованным, развивающийся персонал становится больше осведомленным в своем деле. Конечно, в определенные моменты времени придется, как на корабле, всем вместе руками качать насосы, и Бог с ней, с красивостью, но это приемлемо и будет принято в культуре, где люди чувствуют внимание в себе.

Если менеджеры управляют по принципам коучинга, то они одновременно обеспечивают выполнение работы с высшим качеством и развивают свой персонал. Может показаться, что это звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой: иметь 250 дней в году для выполнения роботы 250 для индивидуального развития каждого сотрудника, но это именно то, чего добивается менеджер-коуч.

Задача менеджера проста – организовать выполнение

работы и растить свой персонал. Время и стоимость

ограничивают последнее. Коучинг – это один процесс,

дающий оба эффекта

4. Природа перемен

Если мы не меняем направление,

то мы рискуем закончить там,

где мы начали, став во главе дела

Потребность в изменениях в практике бизнеса никогда не была больше, чем сегодня. Мнение о том, что традиционная культура бизнеса должна измениться, получило интелектуальное признание несколько лет назад. Однако гораздо позже фраза «если они выживут» стала употребляться без оговорок. Как это случилось? Почему хорошая практика прошлого перестала быть таковой? Не бросаемся ли мы в изменения ради самих изменений? Как мы можем понять, что дела идут к лучшему? И надолго ли?

Возможны следующие ответы: «Мы осуществляли серьезные изменения в прошлом, и они не привели ни к чему принципиально иному»; «Чем быстрее мы произведем изменения, тем скорее придется менять все снова»; «Давайте ничего не менять. Это всего лишь еще одна мода на месяц». Это опасения многих по поводу неизбежного разнообразия неопределенностей, но озабоченность должна быть принята во внимание, если мы хотим правильно управлять изменениями.

Имеются прагматичные причины для изменений, такие, как возрастание глобальной конкуренции, усиливающееся движение к более экономичным, эффективным, гибким и чувствительным организациям. Темп технологических инноваций часто ставит менеджеров в условия, когда они не были обучены тому, чем владеет возглавляемая ими команда. Демографические изменения, дальнейшая интеграция Европы и перестройка финансирования в странах, входивших в Восточный блок, - все это порождает новые вызовы. Бизнес сложным образом связан с глобальными социальными и психологическими тенденциями, так же как и с экономическими. Коммерческая и финансовая стороны делового мира и его мощь оказывают глубинное влияние на окружающую культуру.

И

ОТКУДА

И КУДА?

так, культура должна меняться, но как? Ответы на этот и большинство других приведенных выше вопросов больше зависят от перспектив, чем от консенсуса. Однако любая новая культура должна обеспечивать более высокий уровень производительности. Ни одна корпорация не будет принимать риски и позволять себя вовлекать в серьезные трансформации ради перемен как таковых или только для того, чтобы быть более привлекательной для ее работников. Изменения будут и должны быть управляемы производительностью и эффективностью деятельности. Этого требует конкуренция, а те компании и лица, которые не повышают производительность и эффективность по сравнению с принятым в прошлом уровнем, не смогут выжить в условиях изменившегося, нестабильного рынка в современном мире. Когда возможности роста продвижения и оплаты сокращаются в большинстве секторов, как мы будем руководствоваться производительностью?

Выражения типа «Наши люди являются нашим главнейшим ресурсом», «Мы обязаны укреплять наш персонал», «делегировать ответственность» и «востребовать лучшее от наших людей» стали стандартными клише в последние годы. Они остаются справедливыми сегодня так же, как и в то время, когда впервые были предложены, но слишком часто они оказываются пустыми словами. Их звучание намного значительнее, чем воздействие. Коучинг для эффективности деятельности – это в точности то, что он обозначает: средство достижения оптимальной производительности, однако даже одно это требует фундаментальных изменений в отношениях, поведении менеджеров и организационной структуре. Коучинг делает клише материальным.

Большинство организаций, с которыми мы работаем, обращаются к нам в связи с тем, что они вовлечены в процесс фундаментальных изменений или по меньшей мере хотели бы этого. Они понимают, что если ими ставится задача достижения реального улучшения производительности, их менеджеры обязаны принять стиль менеджмента, базирующийся на коучинге.

Э

НОВЫЙ СТИЛЬ

ти компании уже установили, что коучинг – это стиль менеджмента трансформированной культуры, и если стиль меняется от директивного к коучингу, то организационная культура тоже начнет меняться. Иерархия уступает место поддержке; порицание заменяется честной оценкой; внешние мотивации заменяются самомотивацией, защитные барьеры падают с образованием команд, изменений больше не боятся, а приветствуют их, целью становится не удовлетворение боса, а оказание услуг заказчику; секретность и цензура заменяются на открытость и честность, давление работы превращается в вызов от работы, и авральная реакция в «огнедышащем» стиле уступает путь долгосрочному стратегическому мышлению. Это некоторые из характеристик возникающей культуры бизнеса, но каждый бизнес будет иметь свою уникальную смесь и приоритеты.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ

Однако есть еще один фактор, возможно, менее материальный, но настолько проникающий, что многие побаиваются его касаться. Это растущая осведомленность рядовых людей, порождающая у них потребность быть более вовлеченными в решения, которые оказывают воздействие на их жизнь на работе, в игре, в их близком окружении, в национальном и даже глобальном масштабе. Решения, принимаемые традиционными властями, правительствами и другими институтами, изменения которых прежде были непозволительны, ставятся под вопрос и иногда оспариваются масмедиа, группами давления и соответствующими лицами. Не это ли случилось с бывшим Советским Союзом и Восточным блоком, что привело к коллапсу коммунизма? В современном обществе легче быть услышанным, чем когда-нибудь раньше, и появляются трещины в сомнительной респектабельности неприступной цитадели. Те, кому есть что прятать, затаили желание и ворчат, но большинство мыслящих людей приветствуют изменения, даже если они порождают чувство незащищенности. Вызвано ли это плодами эволюции, как кто-то понимает всеобщую осведомленность, или в большей степени тем, что это результат «сжатия» мира от погружения его в океан высокоскоростных коммуникаций?

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Я попросил высших офицеров полиции графства, где я проводил курсы по программе коучинга, назвать одним словом природу этого изменения, которое они тоже обнаружили. Было найдено слово подотчетность. Оно вполне уместно по отношению к полиции в нынешнее время, но и не менее применимо для делового мира. Дело Гинесса (Guiness), Боски (Boesky), Милкен (Milken), Ллойда (Lloid’s), Максвелла (Maxwell) и Барлоу Клоус (Barlow Clowes) – это лишь примеры незаконных манипуляций, подвергнутых разоблачению и позору. Возможно, менее видимыми, но более позитивными и важными проявлениями изменений являются различные попытки, имеющие место в ряде сегментов делового сообщества, с целью повышения ответственности работающих в них людей.

Что означает подотчетность? Отвечать за свои действия? Это звучит угрожающе. Но разве мы все не хотели бы быть ответственными? Я предпочитаю термин «ответственность» как более активный. Подотчетность – более реактивна. Она предполагает наказание. Ответственность предполагает выбор, а выбор – это свобода. Простые люди начинают понимать, что это не только то, чего они хотят, но и что может иметь большее распространение, чем ранее понималось даже внутри нашего комплекса многообразных социальных структур. Вместо того, чтобы пугать ответственностью, менеджеры должны осознать, что ответственность – это капитал, которому ответственные люди обеспечат наилучшую отдачу. На этом пути выигрывает каждый.

С

КУЛЬТУРА НАКАЗАНИЯ

егодня в компаниях много говорят о культуре наказания, но почти ничего не делают. Наказание характерно для бизнеса и характерно для философии диктата. Наказание связано с историей, опасениями и прошлым. Нам же надо настроиться на надежду и будущее. Опасение наказания не только препятствует наиболее расчетливому риску, но и блокирует честное выявление и признание неэффективностей в системе. А подходящие корректировки не могут быть предприняты без решающей обратной связи такого рода. Фундаментальные перемены в культуре не могут произойти, если остается наказание. Большинство организаций и большинство людей будут иметь сложности с ощущением возможности наказания за своей спиной.

Наказание вызывает защитную реакцию, а она ухудшает осознание.

СТРЕСС

Есть еще одна причина для повышения ответственности на работе. Стресс, связанный с работой, по меньшей мере в США, как говорят, достигает уровня эпидемий. Современное исследование, организованное независимой исследовательской компанией в Миннеаполисе, утверждает, что главной причиной стресса был недостаточный контроль, разрешенный персоналу в выполнении работы, и что это господствовало во все предыдущие времена развития экономики. Сам по себе стресс обусловливает срочную необходимость изменений в направлении производственной практики, которая бы усиливала личную ответственность и контроль. Но в чем причина такой корреляции между стрессом и личным контролем?

Уважение к себе является жизненной силой личности, и если оно подавляется или уменьшается, то аналогичные перемены происходят и с личностью. Стресс является результатом длительного подавления. Предложение персоналу выбора и контроля везде, где это возможно, на рабочих местах подтверждает и узаконивает их возможности и самоуважение. Тем самым устраняется стресс.

О

БОЯЗНЬ ИЗМЕНЕНИЙ

днако для многих людей боязнь изменений, любых изменений, остается значительной. Это неудивительно, если учитывать, как мало мы можем сделать для наших детей, чтобы подготовить их к будущей жизни. Этого, очевидно, не было бы, если бы облик мира, в котором они будут жить, был нам известен, но мы не знаем, каким он будет. Возможно, все, чему мы можем научить их, чтобы справиться с тем, что их ожидает, - это гибкость и адаптивность.

ИЗМЕНЕНИЯ КАК НОРМА

Обучение у наших предков по преимуществу было направлено на то, чтобы их потомки в течение жизни делали добро и также оценивали дела других людей. В основном они жили в стабильной стране, или, по меньшей мере, стабильность была общепринятой нормой, даже если перемены начинались. Большинство из нас сохранило этот менталитет стабильного государства, но нам необходимо адаптироваться к условиям, которые можно называть как угодно, но только не стабильными. Наши внуки вырастут в условиях изменений как нормы, так что все, с чем им придется справляться, - это разные темпы изменений. Мы являемся поколением, которое вынуждено приспособиться к факту, что изменение сейчас является нормой, хотя мы вкусили иллюзии стабильности. Если многое, что мы знаем и любим, находится в постоянном движении, то полное принятие личной ответственности становится физической и психологической необходимостью для выживания.