19. Преодоление барьеров на пути коучинга

Мы взглянули на контекст коучинга, его смысл и его неоспоримую логику. В нем нет ничего мистического. Ему нетрудно научиться. Однако нельзя научиться коучингу по книге, так же, как научиться водить автомобиль или играть в гольф. Подобно любому мастерству он требует практики. Ели эта практика основана на обязательствах, сопровождается осознанием и ответственностью, то не потребуется много времени на то, чтобы развить мастерство и получить пользу от ее результатов.

НОВОЕ

ВИДЕНИЕ

ЛЮДЕЙ

Для некоторых людей коучинг и требует, и вызывает фундаментальные изменения в способе восприятия самих себя и других людей, будь они коллегами, подчиненными или конкурентами. Видеть людей как личности, обладающие потенциалом быть великими в выбранной ими области деятельности, аналогично тому, как зерно имеет потенциал стать мощным растением, - нечто совсем иное, чем более общепринятое, но вышедшее из моды восприятие людей, в качестве пустых сосудов, мало что значащих, пока их не наполнят извне. Эта перемена может потребовать времени либо может прийти как озарение, но даже до того, как изменение реально наступит, и пока философия, на которой оно основано, еще кажется чуждой, можно повысить уровень производительности и эффективности просто путем следования принципам хорошего коучинга, излагаемым в этой книге.

Ничто не происходит без трудностей, и вы можете встретить на этом пути определенные препятствия, как внешние, так и внутренние. На курсах коучинга, которые я провожу для менеджеров, я всегда прошу их составить перечень препятствий, которые по их мнению, могут встретиться, и мы исследуем способы преодоления каждого из них. Ниже я привожу часто встречающиеся опасения из такого перечня и даю некоторые комментарии к ним, каждый из которых сам по себе является определенным вызовом.

Внешние препятствия.

Корпоративная культура противится подходу такого рода. Философия коучинга – это часть новой корпоративной культуры, которую осведомленные люди в вашей организации стремятся создать. Другие предпочитают скучную иллюзию сохранения статус-кво. Однако все больше и больше организаций приходят к выводу, что выживание в будущем может зависеть от сегодняшних перемен и что статус-кво является фактически весьма рискованной альтернативой.

Люди консервативны по отношению к нововведениям. Да, часть из них вероятно не приемлет нововведения, особенно если коммуникации в вашей организации не на высоком уровне. Важно рассказать им, что вы будете делать иначе, чем делалось раньше и почему.

Они не поймут того, что я делаю, и не будут верить мне. Комментарий тот же, что к предыдущему пункту.

Они будут знать, что я работал в «нормальном» стиле, и дадут мне несколько недель, чтобы вернуться «в норму». Аналогичный комментарий.

Они будут думать, что это всего лишь новая уловка менеджмента. Объясните, что это не уловка, а необходимая вещь, чтобы повысить производительность и эффективность, а также улучшить отношения в коллективе. Вскоре они сами поймут, что действительно никакой уловки нет, и будут воспринимать новое в таком же виде, как и вы.

Это занимает слишком много времени – я редко смогу найти время для коучинга. Все зависит от того, когда вы включаете и когда выключаете таймер. Если брать один момент, то, наверное, быстрее проинструктировать людей о том, что им делать, но они быстро забывают и вам надо повторять снова и снова… и снова. В другом случае вам надо не тратить время, когда они сами решают вопросы и вас поддерживают. Что требует больше времени?

Позвольте мне процитировать пользователя коучинга Камерон Бернесс – менеджера по производству ICI-фармацевтика:

«Все, что я делаю, существенно помогает производительности и эффективности. Я использую коучинг как средство повысить уровень квалификации моего персонала так, чтобы можно было делегировать им ту работу, которую в противном случае приходится выполнять мне. Я рассматриваю затраченное на коучинг время как инвестиции, дивидендом от которых является намного большее время, сохраняемое мной благодаря делегированию. Если случится пожар, я не постесняюсь закричать : «Берегитесь, здесь огонь!», но пока я ищу возможность для РОСТа своего персонала путем коучинга, я воздержусь от «огнедышащего» стиля».

Они ждут, чтобы им давали инструкции. Если раньше они всегда поучали инструкции, то они будут ждать их и в дальнейшем. Это не то же самое, чтобы предпочитать работать по команде.

Они хотят инструкций и не хотят ответственности. Если людей никогда раньше не наделяли ответственностью (родители дома, в школе, на работе), вначале она может их испугать как нечто новое. Однако в глубине души большинство из нас жаждет ответственности отчасти потому, что она служит для нас мерой самооценки. Те, у кого низкий уровень самооценки, трудно воспринимают и ответственность, но коучинг является лучшим средством из известных мне, чтобы помочь людям выйти из этого состояния. Некоторые из подходящих для этого вопросов могут быть такими:

• Чего вы хотите от работы кроме денег?

• Что означает для вас ответственность?

• Чувствуете ли вы сейчас бремя ответственности?

• Всегда ли ответственность является для вас бременем?

• Почему, по вашему мнению, людям может нравиться ответственность?

• За что еще вы ответственны в своей жизни?

• Чего вы опасаетесь?

• Что вы могли бы сделать, чтобы преодолеть это?

• За что вы с охотой бы взяли на себя ответственность?

• Расположены ли вы попытаться принять больше ответственности на предстоящую неделю?

Даже просто отвечая на эти вопросы, они начинают брать на себя ответственность, по меньшей мере за свои ответы и выбор. Если вы в качестве их менеджера не поможете им принять на себя ответственность, то кто им поможет? И разве вы удовлетворены минимальной производительностью, которую имеет не обладающий ответственностью сотрудник?

Они подумают, что я «сошел с катушек». Может быть. Что из этого? Глупость так привлекательна. Только объясните.

Я потеряю власть. Менеджер, который владеет стилем коучинга, достигает реального уважения, так же, как и самоуважения, что доставляет намного больше удовлетворения, чем иллюзия власти, которая поддерживает автократов до тех пор, пока они не сходят со сцены.

Я эксперт и они уважают и ожидают мой грамотный ввод. Ваша компетентность будет еще более несомненной. В используемом вами способе она всего лишь изменится. Будете ли вы скупиться передать часть ее другим? Будете ли делить ваши знания на мелкие куски, чтобы никто не позаимствовал достаточно много и не смог угрожать вам? Или вы будете поощрять своих возможных преемников стать на ваши плечи?

Я уже использую стиль коучинга, и мне ничего не надо менять. Один из классических способов избежать перемен – претендовать на то, что вы их уже осуществили. Такие люди имеют весьма слабую версию коучинга, которая похоронена в недрах их администраторского рюкзака. Чтобы выяснить, использую ли они ее, спросите у их подчиненных. Но будьте бдительны, так как это же самое может быть вашим внутренним барьером. Так ли это? Читайте следующий комментарий.