«Колбасы Джонсонвилла»

Позвольте мне рассказать историю о «Колбасах Джонсонвилла». Это было название семейного колбасного бизнеса в Винсконсине, бизнеса, который в 1980 г. находился под управлением Ральфа Стаера. Ниже я приведу цитаты из статьи Р.Стаера, напечатанной в выпуске «Harward Businnes Rewiew» за ноябрь – декабрь 1990 г. под заголовком «как я научился позволять моим рабочим лидировать». Рост, продажи и прибыль были хорошими в этой компании, являясь индикатором успешного бизнеса, но «что печалило меня больше, чем конкуренция, это разрыв между потенциалом и производительностью, - писал Р.Стаер. – Никто преднамеренно не тратил попусту деньги, время и материалы; люди просто не несли ответственности за свою работу. Они появлялись по утрам, выполняли без души то, что им приказали, а затем шли домой».

Ситуация, которую описал Р. Стаер, общеизвестна, но он ясно осознавал жизненно важную роль, которую играет ответственность в том, чтобы приблизить производительность к потенциалу. По собственному признанию, он «перешел от авторитарного контроля к авторитарному отказу от полномочий». Он усилил ответственность команды менеджеров и ожидал от них предложений. Ожидание не оправдалось. «Начало 80-х научило меня тому, что я не могу навязать ответственность. Люди ждали ее, хотели ее, даже требовали… но чтобы привести людей к ответственности…, я должен был научиться быть лучшим коучем».

Стаер изменил свой подход. Рядовые изготовители колбас начали сами, вместо высших менеджеров, пробовать колбасы и руководить контролем качества и введением улучшения в продукт и его упаковку. Вслед за этим появилась проблема малопроизводительных коллег на производстве:

«Мы предложил помочь им установить стандарты производительности и обучить их бороться с теми работниками, у которых низкая производительность труда, но мы настаивали, что поскольку они являются экспертами в производстве продукции, это их дело справиться с ситуацией.

После значительных усилий с моей стороны они взяли ответственность за то, чтобы решать проблемы производительности труда работников и стали освобождаться от тех, кто не соответствовал стандартам команды».

Вскоре работающие в компании «Колбасы Джонсонвилла» стали ответственны за подавляющее большинство функций. Те. Кого называли работниками и подчиненными, стали членами организации, а менеджеры – координаторами и коучами. Эти перемены в языке задали тон в обновлении компании, в которой продвижение происходило больше благодаря способностям менеджеров в качестве учителей, коучей и помощников, чем от традиционного управления или принятия решений.

Стаер отметил, что рабочая сила «желала видеть, практиковал ли я то, что сам проповедовал. С самого начала я делал простые вещи, чтобы доказать свою искренность. Я установил у моего стола табличку с надписью, которая гласила ВОПРОС – ЭТО УЖЕ ОТВЕТ, и когда люди входили ко мне с вопросами, я спрашивал себя, тот ли это вопрос, на который мне следует ответить. Как правило, это были не те вопросы. Все время люди просили меня принять решение за них. Вместо того, чтобы давать ответы, я задавал свои вопросы с тем, чтобы направить людей на самостоятельное решение их собственных проблем».

Со временем «члены компании» были уполномочены принимать стратегические решения и делали это настолько успешно, что Стаер даже стал рассматривать себя как консультанта собственной компании.

«Когда я начал этот процесс десять лет назад, я все ждал, когда же это закончится и я смогу вернуться к моей настоящей работе. Но в ходе процесса я научился понимать, что перемены – это и есть реальная работа каждого эффективного лидера бизнеса, потому что перемены касаются настоящего и будущего, но не прошлого. Переменам нет конца. Другое, что я понял, это то, что причиной волнующих событий в «Колбасах Джонсонвилла» является не сама перемена , а процесс, используемый в реализации перемен. Обучение и ответственность укрепляет коллектив, а порождаемые ими желания заставляют сильнее биться наши сердца».

Добиваться большей производительности труда для любой группы индивидуумов, включая вас самих, означает осуществлять изменения способа вашего мышления и способов, которыми вы ведете свой бизнес. Перемена такого типа – это не простая трансакция, а путешествие, которое имеет специфическую стартовую точку (РЕАЛЬНОСТЬ) и ясную ЦЕЛЬ.

Таким образом, чтобы ОСУЩЕСТВИТЬ перемены, которые ведут к высокой производительности, я рекомендую сфокусировать свое внимание на целях, ожиданиях, контексте, действиях и обучении.

С

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

таер последовательно внедрял в практику то, что проповедовал. Работающие отвечали на это исключительным ростом производительности труда. Не вызывало сомнений и то, что уровень обучения и удовлетворенности работой также очень высоки в «Колбасах Джонсовилла». Это позволяет считать, что подобные перемены могут быть осуществлены в любой организации и любой лидер бизнеса, который хочет добиться высокой эффективности и, возможно, выжить в неопределенном будущем, будет внимательно рассматривать пути осуществления больших перемен. Но откуда они стартуют?

Коучинг для повышения производительности и эффективности самого человека, других людей и команды осуществляется достаточно просто и направлено, его основополагающие принципы полностью применимы, и принятие коучинга в качестве стиля управления как раз и означает начало перемен. Тем не менее даже менеджеры, широко использующие коучинг, могут потерпеть неудачу, если сосредоточены исключительно на повышении производительности.

ОБУЧЕНИЕ

Многие предприятия начинают понимать, что они должны стать обучающими организациями, если они намереваются стимулировать и мотивировать свой персонал и если они предполагают решать проблему практически непрерывных изменений. Производительность, обучение и удовлетворенность деятельностью неразрывно связаны между собой. Эти три характеристики повышаются с ростом уровня сознания, который является основной целью коучинга. Однако вначале можно сконцентрироваться на том, чтобы успешно развить одну из этих составляющих. В то же время, если пренебречь хотя бы одной из них, рано или поздно остальные две тоже пострадают. Например, производительность труда не может повышаться там, где нет обучения или удовлетворенности.

Многие профессиональные спортсмены переживали периоды потери удовольствия от занятий спортом. Подобно этому удовольствие от пребывания на пляже может поблекнуть через день или три и потребность в активной деятельности проявится в том, что вы начнете играть в теннис или попытаетесь освоить новые занятия, как, например, ныряние с трубкой. Школы обучения, которые не предлагают вызовов в соответствующих видах деятельности, в том числе и спорте, и которые неодобрительно относятся к удовольствию, не способны поддержать те высокие стандарты обучения, поиском которых они так серьезно заняты, судя по их словам.

Полное определение эффективной деятельности с точки зрения коучинга должно включать также обучение и удовольствие.