Например:

• 5. Логистика

  •   5.1. Закупочная логистика

  •   5.2. Производственная логистика

  •   5.3. Транспортная логистика

  •   5.4. Распределительная логистика

  •   5.5. Складская логистика

    • 5.5.1. Управление запасами

      • 5.5.1.1. Управление параметрами поставок

      • 5.5.1.2. Управление параметрами заказа

      • 5.5.1.3. Управление уровнем запасов

На каждом следующем (более низком) уровне иерархии компонент существует некоторое (конечное) множество вариантов того, какие задачи могут осуществляться   в этой области. Иногда некоторые задачи имеют разные методы их решения и, следовательно разбиваются на разные подзадачи, иногда дополняют друг друга. Полный иерархически упорядоченный набор задач по каждой из функциональных областей   содержится в библиотечном классификаторе или референтных моделях (benchmarking ). При описании своего «функционала» в области управления на этих шагах декомпозиции предприятию надо определить состав решаемых задач в каждой из функциональных областей. Этот состав может обладать той или иной степенью полноты (из всего возможного набора), что само по себе не хорошо и не плохо. Состав реализуемых функций вытекает из целей и стратегий компании, а также ее возможности по их реализации (наличия персонала требуемой квалификации, технической и информационной обеспеченности, финансовых и временных ресурсов и т.п.). Процессы управления, в отличии от основного бизнес-процесса не образуют «горизонтальную цепочку» компонент, а скорее частично являются соподчиненными (это должно проявиться тогда, когда мы будем устанавливать связи между процессами).

Сверху в иерархии можно выделить уровень стратегического управления, принимаемые решения которого определяют базовые параметры и принципы деятельности для остальных компонент. Данные решения могут касаться стратегий и целей компании (корпоративный уровень, бизнес-уровень, функциональный уровень – т.е. других функциональных областей). Предметом управления для остальных функциональных областей являются либо отдельные бизнес-процессы основного цикла, либо, отдельные ресурсы (например, финансовые, человеческие) внутри предприятия, либо взаимодействие с внешней средой (маркетинг). Хотя всякая подобная классификация достаточно условна. На уровне функциональной области могут также приниматься решения относительно политик (образа действий), бизнес-правил, организации и планирования ее процессов (где длительность планов не превосходит длительности «жизненного цикла»). 

Для реализации процессного описания исключительно важным фактом, является то что любая управленческая деятельность развертывается по так называемому «управленческому циклу».

Для детализации функций менеджмента, можно принять в качестве стандартного для компании некоторый управленческий цикл (от Файоля до БИГ), и договориться, что некий компонент управления считается поддержанным в компании, если он последовательно проходит следующий список управленческих операций:

1. Сбор информации

2. Выработка решения

3. Реализация

4. Учет

5. Контроль

6. Анализ

7. Регулирование

(Например, см. описание того, как реализуется   управленческий цикл в бюджетировании – отрывок из семинара по финансовому менеджменту состоявшемуся в Петербурге в 1/07/98)

В классических методах управленческого организационного анализа этим шагам соответствует анализ полноты реализации выполнения функций (задач), что предполагает исследование этапности в реализации данной функции (задачи). Выделение этих этапов (также как и самих функциональных областей) является достаточно условным и может быть как укрупнено, так и детализировано. Например, наиболее часто встречающиеся варианты детализации:

1.  Сбор информации

   1. Определение состава собираемой информации

   2. Определение форм отчетности

2. Выработка решения

   1. Анализ альтернатив

   2. Подготовка вариантов решения

   3. Принятие решения

   4. Выработка критериев оценки

3. Реализация

   1. Планирование

   2. Организация

   3. Мотивация

   4. Координация

4. Контроль исполнения

   1. Учет результатов

   2. Сравнение по принятым критериям

5. Анализ

   1. Анализ дополнительной информации

   2. Диагностика возможных причин отклонений

6. Регулирование

   1. Регулирование на уровне реализации (возврат к п.3)

   2. Регулирование на уровне выработки решения (возврат к п.1,2)

Каждый из этих этапов имеет своих характерных для него исполнителей - управленцев, которых можно отнести к трем основным категориям:

2. руководитель (ответственный за принятие и организацию выполнения решений),

3. специалист-аналитик (ответственный за подготовку решения и анализ отклонений),

4. технические исполнители (сбор информации, учет, коммуникации).

Во- первых, это надо иметь ввиду на этапе закрепления функций, а, во-вторых, полезно для более точной привязки нечетко сформулированных функциональных обязанностей. (Подробнее см. Приложение 2)