Дисциплина «Управление качеством» КЕМГУ Котикова Г.П.

Дополнительный материал

Г.П. Котикова

Методика

построения процессов организации

1. Классификация процессов

2. Идентификация бизнес-процессов

3. Развертывание бизнес-процессов

4. Документирование бизнес-процессов

5. Определение взаимодействия бизнес-процессов

6. Улучшение бизнес-процессов

1. Классификация процессов

Выявление бизнес-процессов, создающих ценность, является ключевой и достаточно сложной задачей менеджмента качества. Одним из методических средств решения это задачи является классификация бизнес-процессов. Наиболее удачной, по нашему мнению, является классификация, согласно которой все бизнес-процессы по степени их влияния на получение добавленной ценности могут быть подразделены на следующие виды:

• Базовые (основные) процессы, непосредственным результатом которых является выпуск продукции или оказание услуг;

• Обеспечивающие процессы, результатом которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов;

• Процессы менеджмента, результатом которых является повышение результативности и эффективности основных и обеспечивающих процессов.

Концептуальная модель бизнес-процессов в организации, иллюстрирующая взаимосвязь видов бизнес-процессов и их увязку с требованиями ИСО 9001, показана на рис. 1.

Бизнес-процессы Менеджмента

(разделы 5 и 8 ИСО 9001)

М 1

М 2

М 3

…

М n

Обеспечивающие Бизнес-процессы

(разделы 4,5,6,7 и 8 ИСО 9001)

О 1

О 2

О 3

…

О m

Базовые бизнес-процессы

(раздел 7 ИСО 9001)

Рис. 1 Концептуальная модель бизнес-процессов

Системы менеджмента качества в организации:

М – бизнес-процессы менеджмента, О – обеспечивающие бизнес-процессы, Б – базовые бизнес-процессы.

Базовые процессы образуют фундамент для формирования ценности продукции и определяют выходные результаты деятельности организации. Эти процессы стратегически важны для успешного бизнеса организации и прямым образом влияют на удовлетворение потребителей. Базовые процессы непосредственно связаны с физическим созданием продукции, ее доставкой, а также с послепродажным сервисом.

Через базовые бизнес-процессы реализуется миссия организации, на их основе формируется структура, определяется набор обеспечивающих процессов и процессов менеджмента, по отношению к которым основные бизнес-процессы выполняют задающую роль, поскольку без них остальные бизнес-процессы просто теряют смысл. Но между основными процессами с одной стороны и обеспечивающими процессами и процессами менеджмента с другой стороны имеется не только прямая, но и обратная связь. Задающая роль основных процессов не может быть эффективно реализована (то есть, обеспечен максимум добавленной ценности), если не будет определен адекватный ее комплекс обеспечивающих процессов и процессов менеджмента, настроенный на решение конкретных задач организации в бизнесе в каждый дискретный момент времени.

Базовые процесс среди всей совокупности процессов являются наиболее консервативными, ибо их перестройка, исходя из условий и требований рынка, сопряжена с наибольшими стоимостными и временными затратами. Например, переход на выпуск новых видов продукции требует значительных капитальных вложений в основные фонды, их монтаж и доведение до проектной мощности. Обратная связь основных процессов с обеспечивающими процессами менеджмента реализуется через формирование необходимой организационной структуры, которая (с учетом фактора внешней кооперации) в полной мере обеспечивает текущее функционирование основных процессов, а при необходимости – их реинжиниринг. По своему характеру базовые процессы горизонтальными, так как пронизывают всю производственную деятельность организации по горизонтали и объединяют весь бизнес.

В отличие от базовых обеспечивающие (иногда их называют поддерживающими) процессы и процессы менеджмента лишь опосредованно добавляют ценность продукции. Некоторые из них могут быть такими же значимыми, как и базовые процессы, когда их выполнение стратегически важно для целей бизнеса организации. В современной рыночной практике организацией реализуется от 6 до 20 таких значимых бизнес-процессов. Типичными из них являются: изучение спроса (потребностей) и ожиданий потребителей, закупки, обслуживание продукции, менеджмент персонала, менеджмент финансов и другое.

Наиболее мобильными, постоянно адаптирующимися к изменяющимся условиям бизнеса являются процессы менеджмента, призванные обеспечивать постановку и реализацию целей и задач организации, а также взаимосвязь и оптимизацию всех бизнес-процессов.

Каждый бизнесс-процесс может состоять из ряда подпроцессов (субпроцессов) различной степени сложности, которые в свою очередь могут дробиться на процессы более низкого уровня, вплоть до индивидуальной деятельности.

Приведенная классификация бизнес-процессов в рамках системы менеджмента качества позволяет обеспечить взаимосвязь специфических интересов руководителей функциональных подразделений и руководителей отдельных бизнес-процессов и нацелить их на решение общих задач бизнеса организации. Подчеркнем, что подход к процессам, устанавливаемым системой менеджмента качества как к бизнес-процессам, согласуется с позицией разработчиков стандартов ИСО 9000:2008.

Реализация процессного подхода в организации включает в себя следующие этапы:

1. идентификация бизнес-процессов;

2. развертывание бизнес-процессов;

3. документирование бизнес-процессов;

4. определение взаимодействия бизнес-процессов;

5. улучшение бизнесс-процессов.

2. Идентификация бизнес-процессов

Идентификация бизнес- процессов – самый важный и сложный этап, который следует выполнить при реализации процессного подхода.

Так как не существует стандартного перечня процессов, организации следует самой идентифицировать состав бизнес-процессов, выполнение которых необходимо для выпуска продукции, отвечающей требованиям потребителей. Этот состав должен отражать специфику производства и реального бизнеса организации.

Первоначально устанавливается цепочка базовых бизнес-процессов и их подпроцессов (в состав первых чаще всего входит заключение контракта на поставку продукции, разработку новой, производство, послепродажное обслуживание и ремонт продукции). Далее определяются обеспечивающие процессы и процессы менеджмента. Требования к этим процессам с позиций качества регламентируются в разделах 4 – 8 ИСО 9001. Опыт организаций, внедряющих стандарты ИСО новой версии при консультационной поддержке «Кофлакса», свидетельствует, что общее количество бинес-процессов, обеспечивающих нужное качество конечных результатов деятельности организации, составляет от 35 до 40.

По свидетельству Р. Гарднера, ведущие в мире консалтинговые компании, специализирующиеся в области менеджмента качества, придерживаются единого мнения относительно количества процессов системы менеджмента качества: их должно не больше нескольких десятков. Выделение большего числа процессов может заметно затруднить и снизить эффективность менеджмента качества.

Однако не все из выявленных процессов оказывают одинаковое влияние на успех организации в конкретных рыночных условиях. В связи с этим целесообразно выделять ключевые бизнес-процессы, оказывающие наибольшее (решающее) воздействие на достижение главных целей организации. Эти процессы могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж продукции, расширение рынка реализации, уменьшение издержек и другое. Ранжирование ключевых процессов следует производить на основе тщательного анализа. В качестве способа ранжирования может быть использована экономическая или экспертная оценка степени влияния отдельных процессов на конечные результаты бизнеса. Очевидно, что именно ключевым процессам должно уделяться особое внимание. На повышение результативности и улучшении этих процессов (например, на их автоматизацию, компьютеризацию, сокращение числа звеньев) не следует экономить.

Наряду с ключевыми могут быть выделены критические бизнес-процессы, то есть процессы, ненадлежащая организация которых или несоблюдение требований к их выполнению, представляют фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции и, следовательно, для эффективности бизнеса. Такие процессы требуют незамедлительного вмешательства и должны находиться под особым вниманием системы менеджмента. Следует иметь в виду, что в разряд критических в силу самого разного рода причин могут попасть любые процессы, не исключая и базовые.

Выявление критических процессов осуществляется в ходе текущей деятельности или по результатом аудиторских проверок. Отметим, что если ключевые процессы отражают внешние по отношению к организации воздействия, то критические процессы являются отражением сугубо внутренних воздействий.