Стратегическое планирование. Матрица бкг.
Формирование продуктовой стратегии организации. Организация специализируется на поставках (реализации) фотоаппаратов, высокоточных оптических приборов, кино- видео- камерах.
Реализация осуществляется в РФ, СНГ, развивающихся странах. Основные потребители оптики в РФ – медицина (мед.), армия (ВС), военно-промышленный комплекс (ВПК).
Объёмы реализации за последние 4 года, доля организации и ближайшего конкурента на рынке представлены в таблице.
Объёмы Товарная продукция |
Объём реализации, тыс.ден.ед. (руб.) |
Доля рынка, % (2007 г.) |
|||||
2004 |
2005 |
2006 |
2007 |
Организация |
Конкурент |
||
Фотоаппараты |
РФ |
2400 |
2900 |
2900 |
2500 |
34 |
17 |
СНГ |
510 |
550 |
590 |
649 |
33 |
21 |
|
Кинокамеры |
РФ |
1650 |
1700 |
1850 |
2405 |
11 |
9 |
СНГ |
200 |
240 |
280 |
448 |
15 |
10 |
|
Видеокамеры |
РФ |
- |
- |
60 |
100 |
1 |
7 |
Оптика |
ВС |
900 |
600 |
580 |
348 |
40 |
18 |
ВПК |
1600 |
1200 |
900 |
400 |
2 |
4 |
|
Мед. |
1000 |
1000 |
980 |
686 |
16 |
16 |
|
∑ |
|
|
|
7536 |
|
|
|
Требуется на основе МБКГ сформировать продуктовую стратегию организации.
Критерии и базисные переменные: темпы роста рынка (РР) и относительная доля рынка (ОДР).
РР определяет движение продукта на рынке.
Индекс темпа роста за последний период (2006 – 2007 гг.):
Среднегодовые темпы изменения РР – оцениваются на всём интервале планирования (2004 – 2007 гг.):
Допустим, ОДР = 2, т.е. объём реализации в 2 раза превышает объём конкурента.
Построение МБКГ: в прямой системе координат выбираются ограничители. Для каждого товара в поле МБКГ строится круг, диаметр которого пропорционален доле продукции в общем объёме производства (замечание относится к масштабу оценки в МБКГ). При этих допущениях формируется 4 поля.
Промежуточные расчёты:
Принято
,
т.е. объём продаж будем считать постоянным.
Доля продукта в объёме реализации:
Вид продукта Показатели |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
РРi |
0,86 |
1,1 |
1,3 |
1,6 |
1,7 |
0,6 |
0,4 |
0,7 |
ОДРi |
2 |
1,6 |
1,2 |
1,5 |
0,1 |
2,2 |
0,5 |
1 |
ДП, % |
33,2 |
8,6 |
31,9 |
5,9 |
1,3 |
4,6 |
5,3 |
9,1 |
|
I |
IV |
II |
V |
VIII |
VII |
VI |
III |
,
т.е. самый большой круг по диаметру в 3
раза больше, чем самый маленький
.
Рекомендации к формированию стратегии: возможная альтернатива – убрать из портфеля организации продукт, увеличить объём реализации, изменить структуру портфеля, изменить ОДР, ввести контроль за инвестициями, перераспределить денежные средства между продуктами и т.д.
I |
Преимущество над конкурентами по издержкам, популярность производимой продукции, что ведёт к заключению выгодных контрактов и высокой прибыли. Необходимо сохранить или увеличить долю бизнеса на рынке. |
II, IV, V |
Относительно большая доля бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Лидеры своих отраслей, приносят очень высокий доход, требуются значительные инвестиции для поддержания лидерства. Необходимо сохранить или увеличить долю бизнеса на рынке. |
VII |
Бизнес-область, в прошлом получившая относительно большую долю рынка, но со временем рост отрасли замедлился. Обеспечивает организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности хорошо сбалансирован, т.к. для инвестиций требуется самый необходимый минимум. Очень большие доходы. Необходимо сохранить или увеличить долю бизнеса на рынке. |
VIII |
Низкая доля быстрорастущего рынка, потребность в финансовых ресурсах. Чистый потребитель денежной наличности, а не её генератор. Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать бизнес. |
III, VI |
Относительно небольшая доля на медленнорастущем рынке. Поток денежной наличности незначительный. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать позиции бизнес-области. Довольствоваться положением, либо сокращать, либо ликвидировать данный вид бизнеса в организации. |
пз 15 10.12.08