Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
М А т Е Р И А Л П О М е Н Е Д Ж М Е Н Т У.doc
Скачиваний:
9
Добавлен:
17.11.2019
Размер:
376.83 Кб
Скачать

4.6. Дивизиональная структура менеджмента

Разновидностью департаментизации является дивизиональная структура, которая стала распространяться в 60 - 70-х годах 20 века за счёт увеличения размеров организаций и диверсификации их деятельности. Здесь ключевыми фигурами становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Разделение управления происходит по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход ускоряет реакцию организации на изменения во внешней среде.

Продуктовые структуры менеджмента. Создание продуктовых структур (рис. 4.6) обусловлено ростом предприятия за счет освоения производства принципиально новых для них видов продукции. В этом случае формируются менеджерские структуры, занимающиеся производством и реализацией продукции одного вида. Руководитель такой структуры несет ответственность перед директоратом фирмы именно по данному продукту. Основное достоинство таких структур заключается в отсутствии необходимости менять структуру управления фирмой при диверсификации деятельности компании.

Рис. 4.6. Продуктовая структура управления

Потребительские структуры управления. Создание организационных структур, ориентированных на потребителя (рис. 4.7), обусловлено тем, что многим предприятиям приходится иметь дело с разными категориями потребителей, каждая из которых предъявляет свои требования к продукции предприятия или требует различных услуг. Например, на многих крупных предприятиях существуют отдельные производства продукции в тропическом и арктическом вариантах исполнения.

Рис. 4.7. Структура управления, ориентированная на потребителя

Региональные структуры менеджмента. Создание региональных структур обусловлено ростом предприятия, распространением их влияния на больших территориях как в одной стране, так и за рубежом (рис. 4.8). Это обстоятельство требует:

Рис. 4.8. Региональная структура управления

- во-первых, учета региональной специфики в работе предприятия;

- во-вторых, предоставления региональным отделениям (независимо от их размеров) относительной самостоятельности в решении многих вопросов.

Для облегчения решения этих проблем и создаются региональные структуры, основное достоинство которых заключается в отсутствии необходимости менять структуру управления фирмой при открытии представительства в каком-либо новом регионе.

4.7. Адаптивные структуры менеджмента

В 1960-е годы некоторые организации столкнулись с положением, когда внешние условия менялись столь быстро, что организации в прежней структуре не могли эффективно и быстро реагировать на происходящие изменения. Были разработаны адаптивные (или органические) структуры. Они организуются на предприятии на временной основе, на период реализации проекта, программы, решения проблемы. Основным принципом построения таких структур является автономная возможность выполнения целей и задач, а также быстрое их приспособление (адаптация) к изменениям. Сегодня крупные организации используют два типа адаптивных структур: проектную и матричную.

Проектные структуры менеджмента. Они могут возникать при проведении научных исследований и конструкторских разработок сложных изделий, когда на создание самого проекта требуется затратить немало средств и времени, привлекая высококвалифицированных специалистов различных специальностей. Это побуждает введение такой должности как

Рис. 4.9. Проектная структура менеджмента

руководитель проекта с подчинением ему всех работников, участвующих в проекте, и всех необходимых для этого финансовых и материальных ресурсов. По завершении проекта структура распадается, работники возвращаются на свои постоянные должности. Такая структура обладает большой гибкостью. Если организация реализует несколько проектов, то, соответственно, возникают руководители различных проектов. Таким образом, можно прийти к организационным структурам проектного типа (рис. 4.9). Однако эти структуры не получили широкого распространения по следующим причинам:

- ограниченность времени выполнения любого проекта;

- при выполнении определенного проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги и необходимы время от времени;

- при выполнении проектов возникает необходимость использовать различное, зачастую дорогостоящее оборудование и, если его отдать в распоряжение руководителя одним проектом, то для других оно становится практически недоступным.

По своей специфике проектные структуры должны периодически меняться, то есть человек должен достаточно часто переходить из одного структурного подразделения в другое. Такая ситуация помимо организационных неудобств создает и отрицательный эмоциональный эффект. По этим причинам проектные организации достаточно быстро переходят к матричным организационным структурам управления. Переход к ним обычно охватывает не всю организацию, а лишь её часть.

Матричные структуры менеджмента. Такие структуры, называемые в проектных организациях еще программно-целевыми, объединяют в себе два начала структурного деления: проектное и функциональное, то есть происходит деление организации на функциональные структурные подразделения и, вместе с тем, выделяются руководители проектов, находящиеся в непосредственном подчинении у руководителя организации.

Рис. 4.10. Матричная структура менеджмента

Этим руководителям проектов временно или только для выполнения строго определенных работ подчиняются сотрудники функциональных подразделений. Но по всем вопросам, выходящим за рамки работы над проектом, эти сотрудники подчинены руководителям своих функциональных подразделений, в распоряжении которых находится и необходимое исполнителям оборудование (рис. 4.10).

Матричные структуры применяются не только в проектных организациях, но и на крупных промышленных предприятиях. Например, если предприятие выпускает продукцию различных видов и возникает необходимость отслеживать и оценивать эффективность работы не только отдельных структурных подразделений и производств, но и определять прибыльность каждого вида продукции. Тогда целесообразно возложить ответственность за сопровождение каждого продукта от момента запуска в производство до послепродажного обслуживания на одного человека, которого условно можно назвать руководителем продукта. В этом случае структура управления также будет матричной, то есть сочетающей функциональную и продуктовую.

Рассмотренные организационные структуры могут служить лишь основой изучения структурных построений. В действительности их гораздо больше, и комбинации их многообразны. Особенно интенсивно процесс изменения организационных структур пошел в связи с рыночными преобразованиями в нашей стране.

Контрольные вопросы к главе 4.

1. Различные трактовки термина организация.

2. Понятие организационная структура менеджмента.

3. Линейные структуры менеджмента.

4. Штабные структуры менеджмента.

5. Функциональные структуры менеджмента.

6. Дивизиональные структуры менеджмента.

7. Адаптивные структуры менеджмента. Проектные структуры.

8. Адаптивные структуры менеджмента. Матричные структуры.