11.12 Read and translate the text.

FIRMS WARNED OF DANGERS WHEN STAFF FEEL FRUSTRATED

Companies are given a warning today about the dangers of having too

many frustrated staff on the payroll.

One in four workers feels under-used, leading to boredom, lack of

motivation and stress, says a report on staff attitudes.

The study by Investors in People UK questioned 1,000 employees from

all sectors of industry. From 50 to 61 per cent of workers were found

likely to feel demotivated if bored at work.

Some 89 per cent of workers surveyed said they would be more

motivated if they could be more involved with their company and were

able to express their own ideas.

"Boredom and frustration at work is often the result of an

employee's lack of involvement with the company's goals and a feeling

that their ideas are not wanted or listened to," said Mary Chapman,

chief executive of Investors in People UK.

The survey showed that one in three workers would be more likely to

look for another job, while others worked the minimum hours possible and

spent more time on personal work and phone calls.

Miss Chapman said there was a danger of high staff turnover as

employees looked for more interesting jobs. "There is also an impact on

levels of customer and quality of service, both key areas of success in

today's competitive environment."

The Institute of Personnel Development estimates the cost of

replacing an employee at between 800 to 15,000 pounds, depending on

their skill and experience.

Oonagh Ryden, the institute's policy adviser, said: "As well as

advertising, recruitment and training, there are indirect costs such as

lost production, reduced performance levels, unnecessary overtime and

low morale."

Allowing greater creativity and involvement would reduce sick days

by 71 per cent, personal work and phone calls by 62 per cent, and stress

by 52 per cent, the survey found.

It also showed that employees felt less bored the older they got.

11.13 Answer the questions.

1. What is the aim of surveys on staff and their attitudes to work?

2. What do boredom and frustration at work often result from?

3. What dangers for employers are mentioned in the text?

4. What are the costs of high personnel turnover?

5. What is the way of raising employees' motivation at work?

11.14 Read the article taken from the International Herald Tribune.

STRIKE IN SPAIN BRAKES AUTOMAKERS IN EUROPE

A strike by thousands of Spanish truck drivers was crippling

production at some European automakers Wednesday as the stoppage entered

its 14th day. Scattered violence was reported.

Opel, a General Motors subsidiary, told most of its 20,000

employees in Germany to stay home because car parts had failed to arrive

from Spain. The company said all its plants could be forced to halt

production by the end of the week. Volkswagen in Wolfsburg, Germany,

said about 3,500 workers also were told to stay home from work because

of a lack of parts, which has halted production of VW's Polo car.

Renault's plant at Pamela, south of Lisbon, was forced to stop

production of the Clio, a popular model of the French automaker. Opel

and Ford said they would halt production at their Portuguese plants

Wednesday.

One engine-parts manufacturer, Fundimotor, began sidestepping the

strikers by flying its products by helicopter from its plant in

Santander to the northern city's airport. There, they were loaded onto

planes and flown to car-manufacturing factories in England, France and

Italy.

11.15 Use this article as a model for the story of a labour dispute at

your imaginary firm or at that of your suppliers.

11.16 Translate an abridged article from the Business Week.

ГЛАВНЫЙ "СЕКРЕТ" ЯПОНЦЕВ

Мы живем и действуем в системе, где главное - финансы. И поэтому

часто забываем, что фирмы состоят из людей и не могут работать лучше,

чем работают они. Японцы об этом не забывают. Более того, японские

менеджеры именно людей считают самым ценным капиталом компании. А

значит, их надо ценить, о них надо заботиться, и главное - сохранить их

рабочие места, - кроме разве что самых крайних случаев. Так в японских

фирмах и поступают: повышают квалификацию своих служащих, заботятся об

их благосостоянии, гарантируют им работу, а когда дела компании идут

хорошо, еще и обеспечивают продвижение по ступенькам служебной лестницы.

Американские бизнесмены скажут вам, что вкладывать большие деньги в

служащих - дело рискованное и дорогостоящее. Ведь работники уходят на

пенсию, а бывает, их приходится увольнять. И вообще, как гарантировать

занятость в нынешнем беспокойном, меняющемся мире? Увы, эти бизнесмены

правы. Но есть ведь и плюсы: высококвалифицированная рабочая сила более

производительна; рабочие, овладевшие смежными (contiguous) профессиями,

приносят компании куда больше пользы; служащие, уверенные в стабильности

своих рабочих мест, приветствуют технические новшества, а не тормозят их

внедрение, не боятся их.

Безусловно, японские компании строятся по принципу иерархии; и все

же они в самом прямом смысле управляются служащими. От директорского

кабинета до последнего вспомогательного производства работа ведется

коллективно. А важные идеи и решения движутся снизу вверх ничуть не

реже, нежели "спускаются" сверху вниз.

Повсеместно в японских фирмах распространена практика консультаций

между рабочими и управленцами.

Говорят, что дисциплина, коллективизм и трудолюбие буквально в

крови у японских служащих и составляют неотъемлемую часть японских

традиций и культуры; однако дело не только в этом. Японские рабочие идут

на сотрудничество с администрацией потому, что их благосостояние тесно

связано с успехами компании.

Пристальное внимание современных экономистов, исследующих явление

мотивации, привлекает так называемая проблема нанимателя и агента.

Допустим, вы нанимаете агента и поручаете ему продать ваш дом. Вот тут и

возникает вопрос: в чьих интересах он будет действовать - в ваших или в

своих собственных? В практике работы корпораций встречается по крайней

мере два варианта проблемы. Первый: как правлениям корпораций обеспечить

такую работу руководителей, при которой последние служат интересам

акционеров? И второй: как менеджерам добиться того, чтобы рабочие

трудились с полной отдачей?

Американский капитализм блестяще решает первую из них. Японцы же

специализируются на второй проблеме - мотивации рабочей силы. Их рабочие

убеждены, что компании действуют в их интересах. Стоит ли удивляться,

что такие убеждения оборачиваются более высокой производительностью

труда!