2. Типы принятия решений руководителем
Стиль руководства можно рассматривать по его соответствию типу принятия управленческого решения. Можно выделить следующие типы принятия решений.
Во-первых, традиционный тип, когда руководитель принимает решения, опираясь в основном на указания сверху. Его руководящая деятельность определяется потоком идущих сверху указаний.
Второй тип – «решения здравого смысла». Руководитель в каждой конкретной ситуации рассматривает, как с точки зрения здравого смысла решить тот или иной вопрос. Как выйти из положения, опираясь на некоторый здравый смысл.
Третий тип принятия решения называют профессиональным. Решения в этом случае отличаются тем, что, во-первых, руководитель – профессиональный специалист в этой области, имеет специальную подготовку. Во-вторых, профессиональное решение опирается на использование научных средств в управлении, систематизацию информации. На основе этой информации разрабатывают варианты решений. Затем отбирается оптимальный вариант, более соответствующий данным условиям. В-третьих, оптимальный вариант предусматривает также отработанную форму осуществления решения: по средствам привлечения необходимых лиц или организаций, специализирующихся на деятельности в данной узкой области, и точное исполнение нацеленное на четкий конечный результат.
Указующий или директивный. Характерной чертой этого стиля является единоличное определение руководителем содержания проблемы, стоящей перед организацией, рассмотрение им выбора возможных решений, выбор одного из них и отдача указаний по его реализации.
Убеждающий. Руководитель принимает решение единолично, но разъясняет подчиненным его значение, объясняет, почему выбран именно этот вариант, убеждает их в том, что выполнение этого решения лучшим образом соответствует интересам как всей организации, так и каждого сотрудника.
Консультативный. Руководитель рассматривает членов руководимой им группы, как консультантов, способствующих выработке наиболее рациональных решений. Привлекает их к выработке решения, предоставляя всю информацию, имеющую отношение к возникшей проблеме. Рассматривает предложенные варианты и сам выбирает наилучший.
Объединяющий или коллективный стиль принятия решения. Руководитель рассматривает членов группы как равных партнеров, поэтому он заранее согласен на проведение в жизнь коллективного решения.
Доверяющий. Руководитель формирует проблему и определяет, в каких границах должно лежать возможное решение, а затем доверяет подчиненным выбрать это решение и обязуется его выполнять, если оно не выходит из заранее установленных рамок.
Руководителю при принятии решения необходимо также учитывать тип подчиненности. В психологии управления их выделяют три.
Первый тип подчиненности называется активным, когда работник внимательно выслушивает или изучает задание, активно осмысливает его и столь же активно выполняет.
Второй тип называется пассивным, равнодушным. Это такой, когда подчиненный спокойно без эмоций выслушивает задания и без всякого интереса выполняет их. Как правило, такой работник является не очень производительным исполнителем.
Третий тип – резистентный исполнитель, сопротивляющийся. Это подчиненный, который критически выслушивает задание, как правило, активно относится к руководящим указаниям, но выполняет их в соответствии с какими-то своими установками и нормами. Такой исполнитель может быть хорошим, активным сотрудником, если его глубоко заинтересует область производства, но можем быть и отрицательным типом исполнителя. Есть разные формы руководящего воздействия: принуждение, побуждение и убеждение. Для резистентного исполнителя наиболее действенным является убеждение в правильности данного руководства.
К основным методам передачи управленческого распоряжения относят:
а) побуждающий, проявления которого на практике много вариационные:
- подчеркивание деловых достоинств;
- напоминание о доверии, оказываемом исполнителю;
- подчеркивание инициативы к исполнительности;
- внушение подчиненному, что он может делать больше, чем сам он об этом думает;
- разъяснение значимости его работы для развития профессиональных качеств;
- приглашение к сотрудничеству («не думаете ли вы, что…», «а может быть стоит попробовать так…»)
б) убеждающий, который применяется, как правило, при возникновении у подчиненного психологических барьеров:
- опора на бесспорные факты и апелляция к личному опыту подчиненного, к практике совместной деятельности;
- употребление примеров по аналогии или по контрасту;
- подчеркивание способностей подчиненных (мы с вами нашли два верных пути и по сути говорим об одном и том же)
- обращение с просьбой, когда поручаемая работа не входит в обязанности подчиненного или лежит за пределами временных нормативов («требовать я не имею права, но я вас очень прошу сделать это в срок»)
в) принуждающий, применяемый при недостаточной дисциплинированности подчиненных:
- открытое предупреждение («если вы сорвете задание, то будете строго наказаны»);
- категоричное требование, мотивированное конкретной ситуацией. При этом важно избежать употребления формулировок, унижающих личное достоинство подчиненных.