Лекция 7. Формирование цен с учетом конкуренции
Влияние конкуренции на процесс обоснования цен
Ценовая стратегия фирмы как элемент ее маркетингового плана
Разработка ценовой политики
в соответствии с выработанной стратегией ценообразования
Проблемы эффективного использования информационных потоков для реализации ценовой стратегии
Ценовые факторы выбора конкурентной стратегии
7.1. Влияние конкуренции на процесс обоснования цен
Если бы фирма на рынке действовала в одиночку (как это возможно в случае чистой монополии), то она одна имела бы дело со всей кривой рыночного спроса. И тогда ее ценовые решения могли бы строиться только на анализе чувствительности покупателей к ценам и сопоставлении собственных затрат на производство товара с ценой, которую покупатель готов заплатить за товар с приданными ему фирмой свойствами. Такое иногда удается фирмам, которые производят абсолютно уникальные товары.
Но обычно фирма вынуждена строить свою политику с учетом существования конкурентов. И этот факт может довольно заметно модифицировать результаты, полученные на основе учета только полезности товара и затрат на его производство. Даже самые, казалось бы, очевидные шаги, если они предпринимаются без учета завтрашних ответных шагов конкурентов и покупателей, могут оказаться весьма неудачными.
Бизнес-ситуация 7.1
Одна из ведущих американских строительных фирм, специализирующаяся в изготовлении сборных домов, столкнулась несколько лет назад с трудностями в своей деятельности. Ранее эта фирма, лидировавшая на рынке по доле в объеме продаж, придерживалась политики премиальных цен, т е. продавала свои дома по ценам относительно несколько более высоким, чем у конкурентов. Это было возможно в силу того, что фирма славилась высоким качеством своей продукции и великолепным сервисом.
Но чем дальше, тем больше рыночная позиция этой фирмы подрывалась ее конкурентами — мелкими местными строительными фирмами. Они сделали ставку на ценовую конкуренцию, т. е. заманивали клиентов относительно более низкими ценами. Им было нетрудно выигрывать сражение на данном поле, поскольку фирма-лидер всячески избегала индивидуальных ценовых переговоров и пользовалась лишь весьма ограниченной системой скидок с цены (за объем закупок, за срочность платежа и т.п.). Тем самым она создавала своего рода «ценовой зонтик», в тени которого даже небольшие дополнительные, а главное — индивидуальные скидки мелких подрядчиков воспринимались заказчиками весьма заинтересованно.
Когда к руководству фирмой-лидером пришли новые люди, они решили «закрыть зонтик» и победить мелких подрядчиков их же оружием — индивидуализацией ценообразования. Это означало готовность к уторговыванию цены не только с крупнейшими заказчиками, но и с любым клиентом, который будет на этом особенно настаивать. Для агентов фирмы были установлены нижние пределы цен, которые позволяли сохранить хотя бы минимальную рентабельность сбыта. До этой границы они могли в переговорах с клиентами отступать по собственному усмотрению, лишь бы получить заказ. Естественно, что такая новая ценовая политика не афишировалась, чтобы не поощрять клиентов к неуступчивости и полнее реализовать эффект ценовой дискриминации.
Краткосрочный эффект такой ценовой политики был весьма впечатляющ. Число заказчиков заметно возросло, и фирма добилась существенного увеличения как объема реализации, так и массы прибыли. В более длительной перспективе ситуация, однако, начала заметно меняться в худшую сторону по причинам, о которых мы уже упоминали. Речь идет о том, что, переговоры с покупателями велись на индивидуальной основе и могло сложиться впечатление, что цены для каждой фирмы формируются независимо, на самом деле все это общую рыночную ситуацию фирмы. Информация о новой ценовой политике начала постепенно распространяться среди клиентов. И те из них, которые еще готовы были платить ей премиальную цену, с возмущением узнали, что другие, более несговорчивые покупатели сумели получить те же самые качество и сервис по куда более низкой цене.
Следствия этого оказались многообразными:
продукция фирмы потеряла свой имидж предпочтительности и перестала выделяться по соотношению цена/качество на фоне мелких местных подрядчиков;
соответственно те заказчики, которые были наиболее озабочены уровнем качества и сервиса и потому ранее даже не вступали в переговоры с мелкими фирмами, теперь стали отдавать им предпочтение, а прежнему «фавориту» отдавали заказы лишь в крайнем случае;
завоевание каждого нового заказа теперь давалось крупной фирме все с большим трудом, так как она оказалась в равном положении с многочисленными мелкими конкурентами. В итоге замедлилась реализация продукции при растущем числе заказчиков, требующих индивидуальных скидок. В конце концов процесс предоставления таких особых скидок просто пришлось автоматизировать, иначе сотрудники фирмы не справлялись с оформлением договоров;
4) объемы продаж и доля в общем объеме продаж на данном рынке стали падать, а вслед за ними пошла вниз и прибыль.
В чем же причина неудач фирмы, столь успешно, казалось бы, начавшей войну со своими конкурентами на поле цен? В том, что своими действиями она на самом деле создала финансовый стимул для своих клиентов к тому, чтобы они стали менее лояльными и более информированными об альтернативных предложениях на рынке. И клиенты именно так себя и повели, а в итоге фирма потеряла годами созданный имидж «исключительности» по уровню качества и сервиса.
И потому повернутая вспять тенденция падения рыночной доли затем обернулась общим снижением цен на рынке, а для фирмы-лидера — утратой возможности брать с клиентов премиальные цены и получать за счет этого повышенную прибыльность операций. В этой ситуации единственное, что оставалось менеджерам, — направить все усилия на максимальное снижение затрат, чтобы поддержать прибыльность на более или менее приемлемом уровне.
Из этой истории не надо делать заключений о нецелесообразности для фирмы борьбы за сохранение своей доли на рынке или недопустимости выступления с инициативой снижения цен. Главный вывод состоит в ином: предпринимая любой шаг в области цен, необходимо сколь возможно комплексно оценивать его долгосрочные, стратегические результаты и сопоставлять их с тем выигрышем, который может быть достигнут в краткосрочной перспективе.
Следовательно, первое стратегическое правило ценообразования может быть сформулировано следующим образом: Никогда не следует принимать ценовое решение лишь для привлечения еще одного покупателя или обеспечения немедленного роста продаж. Такое решение должно всегда подчиняться задаче обеспечения фирме возможности прибыльно вести дела в длительной перспективе.
В рассмотренной выше бизнес-ситуации 7.1 новые менеджеры фирмы-лидера нарушили это правило и, получив выигрыш в краткосрочной перспективе, в долгосрочной ухудшили условия своей деятельности. Своими действиями они породили два типа последствий:
инициировали общее снижение реальных цен для клиентов (с учетом всех индивидуальных скидок);
лишили продукцию своей фирмы репутации товара, заслуживающего премиальной цены.
На практике ценовикам обычно очень трудно действовать в соответствии с приведенным выше правилом. Причина очевидна: цены влияют на объемы продаж быстрее, чем все остальные инструменты маркетинга. Поэтому при возникновении трудностей со сбытом у менеджеров всегда первым побуждением оказывается что-то поменять в ценах. И приучить их к тому, чтобы взвешивать отдаленные стратегические последствия сегодняшнего «пожарного» изменения цен, довольно трудно.
Между тем иного выхода нет, поскольку по своей природе коммерческое ценообразование — игра, полностью соответствующая определению этого термина современной теорией игр: стельность, успех в которой зависит не только от индивидуальных усилий, но и от действий остальных заинтересованных действительно, ни одна фирма не может однозначно предвидеть последствия своих ценовых решений. Эти последствия будут формироваться также под влиянием реакции покупателей и конкурентов.
Дело осложняется тем, что ценообразование — игра с отельной, суммой выигрыша, тогда как большинство менеджеров обладают навыками игр с положительной суммой. Напомним, что игры с положительной суммой выигрыша — те, где сам процесс соревнования (конкуренции) между игроками создает для них пользу. И чем дольше продолжается такая игра, тем (в общем случае) больше выигрыш для игроков. Поэтому выгодной находит такую игру не только победитель, но и проигравший — в любом случае он что-то получил от игры и для себя. Такая модель лежит в основе спортивной и научной деятельности. Она также вполне адекватна для описания деятельности, связанной со сбытом товаров.
Игра с положительной суммой выигрыша — вид состязательной деятельности, при которой само соревнование создает пользу для всех участников.
Для игр с отрицательной суммой выигрыша характерна иная логика. Здесь участие в игре влечет только затраты для игроков, но не гарантирует обязательного получения выгоды. К такому типу игр относятся войны, дуэли, трудовые конфликты и т.п. Здесь проигравший никогда не получает для себя никакой выгоды. Более того, чем дольше продолжается такая игра, тем вероятнее, что даже победитель сочтет для себя в конце концов, что вступать в игру не стоило. Это вполне четко прослеживается и в сфере ценовой конкуренции: чем дольше она продолжается и чем более ожесточенный характер несет, тем сильнее подрывает ценность для конкурирующих фирм того рынка, за который они борются.
Игра с отрицательной суммой выигрыша — вид состязательной деятельности, при которой соревнование влечет за собой необходимость для всех участников нести затраты, но даже победитель может получить выигрыш меньший, чем его затраты.
Ценовая конкуренция может превратиться в игру с положительной суммой выигрыша лишь при достаточно редко встречающихся условиях:
если спрос на данный товар высоко эластичен и снижение цен порождает резкое его увеличение;
если увеличение спроса ведет к такому росту продаж, что обеспечивающее его увеличение производства порождав эффект масштаба в размерах, позволяющих компенсировав первоначальное снижение прибыльности из-за снижения цены-
И потому ценовой конкуренции лучше избегать. Иными словами, прежде чем вступить на путь ценовой конкуренции, необходимо отказаться от навыков спортивных состязаний и завить себя посмотреть на предполагаемое сражение с позиций игрока, который обречен понести потери даже в случае победы. Для менеджеров и ценовиков полезнее не логика полевого командира и штабиста, а присущее дипломатам искусство компромисса. Иногда его формулируют как «умение побеждать в войнах, не вступая в них». Это вполне справедливо и как определение основного принципа конкурентной ценовой политики фирмы, которая рассчитывает на длительное получение прибыли на определенном рынке.