Глава 2. Синтез системы управления ооо «стройсити»
В условиях финансового кризиса (снижение объемов оказываемых услуг) чрезвычайно актуальной проблемой становится стратегическое управление развитием предприятия (включая стратегическое планирование, миссию организации, проблемы реорганизации). Лишь при наличии четко отработанных вариантов стратегии предприятия могут формировать систему взаимоувязанных маркетинговых, финансовых и научно-технических планов, а также разрабатывать механизмы реализации этой стратегии.
В условиях рынка огромное значение приобретают поворот мышления в направлении создания на предприятии ресурсосберегающей системы хозяйствования.
Задачи маркетинга требуют учета запроса и поведения покупателей. Для ООО «СтройСити» это определяет необходимость:
– иметь широкий ассортимент услуг и товаров, рассчитанный на разные потребности и вкусы;
– организовать производственный процесс так, чтобы он был приспособлен к быстрой переналадке, а также к сервисному обслуживанию клиентов;
– постоянно вести научные исследования по анализу рынка, поведения потребителей и конкурентов;
– отводить первостепенную роль дизайну и рекламе.
Однако даже в такой ситуации предприятие не только может решить данные проблемы своими силами, но и повысить эффективность своей работы минимально на 10-20% за счет внутренних резервов.
Одним из этих резервов предприятия является процесс формирования новой организационной структуры предприятия, при этом повышается ответственность за состояние дел и полномочия, значение внутрифирменного планирования и тактики их деятельности на основе учета взаимных интересов.
Сложившаяся структура организации и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией проблемам и недостаточны для решения перспективных задач. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии. Надо систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий.
Поэтому предлагается усовершенствовать существующую линейно-функциональную структуру.
Определим следующие три типа руководства:
– Административное (иерархическое) подчинение. Четкое подчинение работников в соответствии с заданной иерархической схемой управления Компанией (у каждого подчиненного - один иерархический руководитель). Любое окончательное решение по использованию рабочего времени работника (в случае его перегрузки заданиями со стороны административного, функционального и оперативного руководителей) может быть принято лишь непосредственным административным руководителем данного работника или вышестоящим административным начальником.
– Функциональное подчинение. Определяет режим регулярных подготовки и передачи разработанных материалов от одних работников фирмы другим. В этом случае работник регулярно передающий информацию находится в функциональном подчинении у получателя/потребителя (функциональный руководитель) данной информации.
– Проектное руководство. Возможность привлекать все ресурсы (в т.ч. людские), необходимые для осуществления проекта от служб, не находящихся в административном подчинении у данного руководителя. Проектный руководитель может быть не один.
После того как будут разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня необходимо детализировать разграничения и связи между подразделениями в виде должностных инструкций. Должностные инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления.
В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности. Должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за положительный результат.
Диапазоны ответственности работников фирмы, сформированные по единому принципу, включают:
- для руководителей: ответственность за руководство сотрудниками и ответственность за свои исполнительские задачи;
-для специалистов, рабочих и служащих: ответственность за исполнительские задачи.
Пример1: Диапазоны ответственности Коммерческого директора: организация продаж, поставок, покупок; ведение переговоров с покупателями и поставщиками; заключение договоров с покупателями и поставщиками; принятие решений по текущим вопросам коммерческой деятельности, по ценам, срокам и объемам продаж, скидкам за увеличение объемов продаж, выдаче продукции по платежным поручениям, приему продукции на реализацию и т.п.; подготовка прогнозов и текущее планирование продаж, поставок и покупок по заказу отдела финансового планирования; исследование требований потребителей к качеству производимой продукции; разработка принципов и организация исследования рынков и конкурентов; организация сбора и анализа информации по покупателям и поставщикам; формирование требований к информационному обеспечению и организации хранения коммерческой информации; разработка маркетинговой, ассортиментной и ценовой политики; реклама коммерческой деятельности фирмы; разработка и контроль реализации плана взаимоотношений с общественностью; участие в ярмарках, выставках; организация регулярной отчетности о выполнении плана продаж, поставок и покупок; предложения по реорганизации структуры коммерческой службы; организация, координация и контроль деятельности подчиненных; отбор работников и оценка результатов деятельности подчиненных, повышение их профессионального уровня.
После того как диапазоны ответственности сформированы и руководители наделены определенными полномочиями прорабатываются “горизонтальные” взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления.
Эти взаимодействия в новой организационной структуре прорабатываются с целью повышения оперативности управления.
“Горизонтальные” взаимодействия - это деловые отношения, в которые вступают между собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. “Горизонтальные” связи формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы. Деловые отношения внутри одного структурного подразделения, а также отношения сотрудников со своими руководителями определяются отношениями подчиненности и регулируются правилами взаимодействия руководителя и сотрудника.
Для подбора персонала целесообразно сформулировать первичные параметры наличия достойного уровня квалификации у сотрудника. Как правило квалификационные требования выдвигаются к следующим анкетным данным специалиста: наличие основного и дополнительного образования; прохождение специальных тренингов, краткосрочных курсов и т.д.; стаж работы по специальности; стаж работы на управленческих должностях; стаж работы в структуре предприятия; владение иностранными языками; владение компьютером (на уровне пользователя или программиста).
Для рациональной организационно-штатной структуры и организационной структуры управления необходимо разработать состав и содержание документов управления и организационно-техническая система управления ее структуры (рис.6).
Рис.6. Алгоритм разработки организационно-технической структуры системы управления
Текущие организационные сбои вызваны следующими факторами:
1)нарушение норм управляемости;
2)периодически нарушающейся координацией работ некоторых служб, в основе которых, главным образом, лежит недобросовестность и недостаточное внимание линейного персонала к должностным инструкциям.
Предлагается ввести в штатное расписание должность коммерческого директора. Подчинить коммерческому директору главного бухгалтера с его структурными подразделениями, финансово-экономический отдел, отдел материально-технического снабжения, отдел реализации услуг и службу маркетинга. Коммерческий директор будет подчинен непосредственно генеральному директору. Это позволит более оперативно решать финансовые и управленческие вопросы в организации. Сократить ставку «Заместитель директора по общим вопросам» и возложить функционал этой должности на Юридический отдел, который будет возглавляться ведущим юристом и подчинятся непосредственно генеральному директору. Это позволит сэкономить на оплате труда (ликвидируется высокооплачиваемая должность), повысить контроль над документами входящими в компетентность юристов. Так же предлагается объединить ремонтные участки всех управлений в одну службу ремонта и эксплуатации строительных машин и транспорта и подчинить непосредственно главному инженеру, минуя начальников управлений. Это позволит ремонтировать все технику в одном месте, что даст в итоге сокращение численности ремонтников, уменьшение времени простоев на ремонт, централизованный сбор заявок на приобретение расходных материалов а так же повышение качества ремонта и обслуживания техники.
В заключение можно сделать следующий вывод. При рассмотрении, предложенного нами подхода эффективности системы управления видны очевидные его преимущества. Она проявляется в более широкой самостоятельности подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.
Синтезированная система управления предполагает снижение затрат на управление на 420 тыс. руб.
Эффективность синтезированной системы управления предприятием проанализируем с помощью показателей рассчитанных в предыдущей главе:
Коэффициент эффективности организационной структуры управления
КЭ= 520/(4550-420)= 0,13
Коэффициент звенности:
КЗВ = 20/20 = 1
Коэффициент управляемости
Куп д=(1/2)×(10/5)=1
Сравним полученные показатели в таблице 3.
Таблица 3
Эффективность синтеза системы управления
Наименование показателя |
До синтеза |
После синтеза |
Изменение |
Коэффициент эффективности организационной структуры управления |
0,11 |
0,13 |
+0,02 |
Коэффициент звенности |
1,15 |
1 |
-0,15 |
Коэффициент управляемости |
1,4 |
1 |
-0,4 |
Из данных таблицы 3 можно сделать следующие выводы. Вследствие реструктуризации действующей системы управления ООО «СтройСити», планируется повысить основные показатели эффективности системы управления предприятия.
Вследствие выделения некоторых функциональных подразделений предприятия, снизится численность административно-управленческого персонала, а следовательно ее удельный вес в общей численности персонала предприятия, вес затрат на управление, заработной платы.
При реструктуризации действующей организационной структуры управления планируется повысить эффективность производственной деятельности предприятия, а значит увеличить чистую прибыль.