4. Розробка та ухвалення управлінсь­ких рішень в ситуаціях визначеності, ризику та невизначеності.

При прийнятті управлінських рішень завжди важли­во враховувати фактор ризику. Поняття "ризик", у даному випадку, використовується як рівень визначеності, з якою • можна прогнозувати результат. Рішення приймаються у різних обставинах по відношенню до ризику. Ці умови традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику та невизначеності ситу­ації, виходячи з наступного поділу інформації:

• повна інформація;

• неповна інформація чи така, що швидко змінюється;

• повна невизначеність.

Визначеність означає, що кожне рішення однозначно призво­дить до єдино можливого результату. Невизначеність (більш реалістичне передбачення) має на увазі можливість здійснення кількох варіантів з різною імовірністю.

Для зручності розглянемо кожну з трьох ситуацій на основі конкретних даних. Припустимо, що:

А. Рішення приймаються в умовах визначеності, коли керів­ник точно знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору.

Наприклад, розміщуючи тимчасово вільні кошти на депозитному ра­хунку банку на певний період часу, керівник вправі очікувати їх повернення з обумовленим наперед відсотком приросту. Умови повернення, час та загаль­на кількість коштів передбачається майже з 100% імовірності (хоча не можна виключати дії різного роду форс-мажорних обставин - банкрутство банку, зміна, суспільного устрою, стихійні лиха тощо).

Так само, можна розрахувати наперед собівартість майбутньої про­дукції, якщо відомі всі складові, від яких залежить її формування (вартість оренди промислових будівель та споруд, виробничих потужностей, енерго­носіїв, сировинних, трудових, інформаційних та інших ресурсів, які знадоб­ляться для цього).

Б. Рішення приймаються в умовах ризику, коли керівник по­винен бути готовим свідомо йти на ризик, оскільки поряд з ризиком понести витрати (втрати) існує імовірність отримання доходів. Управлінська практика свідчить, що рішення, здатні забезпечити от­римання високих результатів, є найбільш ризиковими. Досягнення ве­ликих успіхів у бізнесі без ризику є утопією. У всі часи процвітання фірми залежало від готовності та вміння керівника йти на ризик. Керівник, який уникає ризикових рішень, вважається небезпечним для організації, оскільки спонукає її до застою.

В умовах командно-адміністративної системи ризик підпри­ємств (якщо він був) брала на себе держава. В даний час ситуація змінилася, підприємства мають можливість вибору партнерів та по­ведінки на ринку, тобто працюють на основі аналізу та оцінки різних альтернатив. В свою чергу, існування альтернатив розвитку та можли­востей вибору породжує ризик. Менеджмент у цій ситуації розгля­дається як наука і мистецтво, оскільки передбачає поєднання знань, досвіду та інтуїції.

За джерелами виникнення ризик поділяють на:

• господарський;

• пов'язаний з особистістю людини;

• обумовлений природними чинниками.

Причинами виникнення ризику можуть бути:

• невизначеність майбутнього;

• непередбаченість поведінки партнера;

• нестача інформації.

До рішень, які приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і вимірюється від 0 до 1, або у відсотках. Сума імовірностей всіх альтернатив складає одиницю (100%). В умовах визначеності існує лише одна альтернатива.

Імовірності поділяються на дві категорії: об'єктивні та суб'єктивні.

Об'єктивна імовірність заснована на інформації за певний минулий період. Однак у багатьох випадках менеджер не має інформації про попередній період і повинен розраховувати лише на свою особисту оцінку ситуації, тобто у цьому випадку використо­вується показник суб'єктивної імовірністі. Таким чином, здатність давати імовірнісну оцінку ситуації заснована на наявності неповної, але достовірної інформації, а також на досвіді, інтуїції, розумових здібностях керівника. В такій ситуації доречно говорити про менедж­мент як про науку та мистецтво. Цілком зрозуміло, що навіть при на­явності імовірнісних оцінок можливих альтернатив менеджер ризикує. Необхідність прийняття рішень в умовах ризику приводить до не­обхідності розрахунку математичного сподівання.

В. Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли не­можливо оцінити імовірність потенційних результатів, оскільки не­обхідні чинники є складними і новими, і про них неможливо отримати достатньо релевантну інформацію. Стикаючись з невизначеністю, керівник може використовувати різні можливості:

а) спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і на її основі

ще раз проаналізувати проблему;

б) діяти у відповідності з минулим досвідом, інтуїцією і зробити припу­щення про імовірність подій.

В умовах невизначеності ситуації корисно розраховувати:

• очікуване значення;

• середнє квадратичне відхилення;

• коефіцієнт варіації.

Про що ж говорить середнє значення?

Очікуване значення показника - середня зважена, де в якості ва­ги використовуються імовірності відбуття подій, а в якості величин, що усереднюються - значення показника при кожному з можливих варіантів. Це можна зобразити формулою:

А =А_і х Р_і, (1)

д е А – очікуване значення;

А_і – значення при і-тому варіанті;

Р_і – імовірність настання і-того варіанту.

Що являє собою середнє квадратичне відхилення?

Воно розраховується як квадратний корінь із середньозважено­го квадрату відхилень від очікуваного значення, тобто:

σ = (2)

Середнє квадратичне відхилення - це абсолютна міра ризику. Чим вище середнє квадратичне відхилення, тим вищий ризик.

Що розуміють під коефіцієнтом варіації?

Коефіцієнт варіації (cv) є мірою відносної дисперсії (відносний ступінь ризику).

CV = σ*σ/ā (3)

Приклад. Для інвестиційних пректів А і В існує такий розподіл імовірності приливу готівки у кожному з наступних 4-х років:

прилив готівки ($) σσ
імовірність	0,2	0,3	0,4	0,1
проект А	500	200	300	400
проект В	100	150	250	850

Очікуване значення приливу готівки:

П роект А А= $500 х 0,2 + $200х0,3 + $300 х 0,4 + $400 х 0,1 = $320 Проект В В = $100 х 0.2 + $150х0,3 + $250 х 0.4 + $850 х 0,1 " $250

Середнє квадратичне відхилення:

П роект А =$107,7 Проект В =$208,57

Коефіцієнт варіації:

П роект А cv = 107,7/320=0,34

П роект В cv = 208,57/250=0,83

Висновок: Проект В більш ризикований, ніж проект А, оскільки його се­реднє квадратичне відхилення має вище значення. Рівень ризику теж ви­щий, внаслідок того, що вище значення коефіцієнту варіації'.

В економічній літературі дуже поширений термін "теорія прий­няття рішень". Що ж мається на увазі? Теорією прийняття рішень називається системний підхід до їх ухвалення, зокрема, в умовах неви­значеності. Якщо для вибору кращого з варіантів використовуються статистичні методи, тоді є змога застосовувати платіжні матриці, або матриці вибору рішення. Це таблиця, у якій по вертикалі вказуються можливі рішення, а по горизонталі - стан середовища, що не підлягає нашому контролю. На перетині рядків та стовбців записані результати нашого рішення при даному стані середовища, тобто "платежі". Вони можуть бути" виражені в термінах витрат, прибутків, доходу, приливу готівки.

Яка ж роль очікуваних значень в теорії прийняття рішень?

Розрахувавши очікуване значення для кожного можливого варіанту, отримаємо змогу вибору найкращого.

Уявімо, що ми можемо отримати точну інформацію про те, що відбудеться. Очікуване значення при точній інформації буде загальним знаменником обраних дій. Звідси, очікуване значення повної інформації дорівнює різниці між очікуваним значенням при повній інформації і очікуваним значенням при існуючій інформації.

Приклад. Добовий попит на полуниці зображається таким розподілом імовірностей:

Собівартість однієї одиниці $3, продажна ціна - $5 (тобто прибуток за одиницю - $2).

Підприємство, що займається реалізацією, може тримати добовий за­пас в 0, 1, 2, чи 3 одиниці. Уявімо, що сьогоднішній запас не може бути прода­ним наступного дня. Платіжна матриця виглядає таким чином:

СТАН СЕРЕДОВИЩА

Запас Попит (Імовірність) Очікуване значення (А)

0(0,2) 1(0,3) 2(0,4) 3(0,5)

0 0 0 0 0 0

1 -1 2 2 2 1,40

2 -2 1^а 4 4 1,90

3 -3 0 3 6 1,50

Прибуток (попит і, запас]) = (продано шт.) х (прибуток на 1 шт.) - (не розпродано шт.) х (збитки на 1 шт.).

Очікувана цінність - сума усіх платежів в даному рядку, помножених на імовірності даного стану попиту.

Володіючи повною інформацією, можна зробити такий аналіз:

Запас	СТАН СЕРЕДОВИЩА				Очікувана цінність(А)
	Попит (Імовірність)
	0(0,2)	1(0.3)	2(0,3)	3(0,2)
0	0					0
1		2				0,6
2			4			1,2
3				6		1,2
						$3,0

Висновок: Найкращий вибір у цій ситуації - тримати запас 2 з найбільшим очікуваним значенням $1,90. Це краще, що можна зробити при тій інформації, яка є в наявності. При повній інформації є можливість заробити $3. Значить, очікувана цінність повно) інформації = $3 - $1,90 = $1,10. Це і є максимальна ціна. яку має сенс заплатити за неї.

РЕЗЮМЕ

1. Ухвалення та виконання управлінських рішень - найголовні­ший оціночний критерій керівних здібностей. Прийняття рішень - це процес, завдяки якому обирається лінія поведінки як вирішення певної проблеми.

Ухвалення управлінського рішення - це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Це модель, у якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них. Відсутність вибору уск­ладнює процес ухвалення рішення.

Програмовані рішення базуються на звичці, заведеному поряд­кові або процедурній політиці і ухвалюються за типових обставин. Це результат послідовних кроків (заходів чи дій), що сприяють ви­рішенню проблеми. Коли виникають проблеми або ситуації, для яких програмоване рішення непридатне або невідоме, то керівники або осо­би, від яких залежить ухвалення рішення, повинні звернутися до не-програмованого.

Компроміс - нейтральне чи тимчасове вирішення проблеми, що умовно задовольняє на даному етапі всі сторони, які приймають участь у конфлікті.

2. Всі управлінські рішення мають на меті сприяти досягненню організаційних цілей і знайти найкращий вихід з конкретної ситуації, Рішення вважається організаційним, коли його приймає керівник або особа, яка відповідальна за його розробку та ухвалення, з метою вико­нання посадових обов'язків. Це спричиняє наявність типових ситуацій і потребує розробки стандартних, типових, шаблонних рішень в межах кожної управлінської функції.

3. Рішення можуть ухвалюватись як однією людиною, так і групою осіб. Існує три відомих методи групового ухвалення рішень'. 1) колективне обговорення проблем за умов вільного висування проектів рішення; 2) номінальний груповий спосіб; 3) метод "дельфі".

Рішення також приймаються на основі моделювання та програмування майбутнього розвитку ситуації.

4. При прийнятті управлінських рішень враховується фактор ри­зику - рівня визначеності, з яким прогнозується результат. Рішення приймаються у різних обставинах по відношенню до ризику. Ці умови традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику та невизна­ченості ситуації, виходячи з наступного поділу інформації:

• повна інформація;

• неповна інформація чи така, що швидко змінюється;

• повна невизначеність.