Рівні стратегічного планування в міжнародних корпораціях

Стратегічне планування в міжнародній корпорації здійснюється на трьох рівнях – головної компанії, структурних підрозділів, функціональних відділів. Відповідно, виділяють три рівні стратегії: корпоративна стратегія, стратегія структурних підрозділів та функціональна стратегія (рис. 3.3).

Корпоративна стратегія або стратегія корпоративного рівня визначає напрями розвитку організації в цілому, її струк­турних підрозділів, товарних ліній. Стратегічне планування на корпоративному рівні обов’язково охоплює питання щодо придбання нового бізнесу, розширення або ско­рочення існуючого, створення або закриття структурних підрозділів, створення спільних підприємств з іншими компа­ніями в нових країнах або галузях. Корпоративний рівень уп­равління представлений головним управляючим (генеральним директором, президентом корпорації), радою директорів та іншим вищим менеджментом, що приймає стратегічні рішення у міжнародній корпорації.

Стратегія на рівні структурного підрозділу будується на основі загальної корпоративної стратегії, яка встановлює за­гальні напрями розвитку міжнародної корпорації. Стратегія її підрозділів більш детально визначає, яким чином будуть досяг­нуті стійкі переваги перед конкурентами, яким буде внесок підрозділу в досягненні цілей та вирішенні завдань, що стоять перед міжнародною корпорацією в цілому. Стратегія відповідає на запитання: «Як підрозділ веде конкурентну боротьбу? Який внесок в загальний результат зробить підрозділ?».

Найнижчим рівнем стратегічного планування в міжнарод­них корпораціях є рівень функціональних відділів. Функціо­нальні відділи можуть входити до складу структурних підрозділів або безпосередньо до головної компанії, в обох ви­падках, під час розробки власної стратегії функціональний відділ бере до уваги стратегію вищого рівня. Функціональні стратегії стосуються найважливіших функцій: маркетингу, фінансів, кадрів, постачання, виробництва та НДДКР. Стра­тегії функціонального рівня відповідають на запитання: «Якми підтримуємо стратегію підрозділу?».

Міжнародні корпорації розрізняються за ступенем централі­зації розробки детального стратегічного плану. Відокремлюють три основних стилі розробки стратегій: стратегічне планування, стратегічний контроль, фінансовий контроль. Порівняльні харак­теристики всіх трьох стилів наведені в табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Стилі корпоративного управління за ступенем централізації стратегічного планування

Стиль стратегіч-ного пла-нування	Роль ви-щого кері-вництва	Організа-ційна структура	Синергізм підрозділів	Корпора-тивний розвиток	Тип галузі	Окупність інвестицій
Стратегіч-не пла-нування	Домінуюча	Матрична	Високий	Переважно внутрішній розвиток	Динамічна	Довгостро-кова
Стратегіч-ний конт-роль	Збалансо-вана	Дивізіона-льна	Середній	Змішаний	Змішана	Середня
Фінансо-вий контроль	Мінімаль-на	Холдин-гова компанія	Низький	Поглина-ння	Зріла	Короткос-трокова

Компанії, які використовують стиль стратегічного плануван­ня, мають центральний відділ планування. За допомогою цього відділу вище керівництво корпорації розробляє перспективні стратегії розвитку структурних підрозділів, досягнення ними довгострокових конкурентних переваг та їх взаємодії (IBM, Electrolux).

В міжнародних корпораціях, які використовують стратегіч­ний контроль, відповідальність за стратегічне планування по­кладена на структурні підрозділи, однак вище керівництво кон­тролює баланс напрямів бізнесу в довгостроковій перспективі. Якщо склалася сприятлива ситуація, вище керівництво намагається не втручатися в поточну діяльність підрозділів. Стра­тегії, які приймають підрозділи в таких компаніях, оцінюються вищим керівництвом, і якщо вони не є достатньо задовільни­ми на думку керівництва, то ресурси на їх реалізацію не нада­ються (Nestle, ICI, Courtaulds).

Фінансовий контроль – це стиль розробки корпоративної стратегії, який передбачає самостійне вироблення стратегій бізнес-одиницями. Роль вищого керівництва полягає у встанов­ленні та жорсткому контролі виконання планових завдань по доходам та грошовим потокам. Тобто, структурні підрозділи несуть повну відповідальність за виконання поставлених зав­дань, але мають свободу у виборі методів їх вирішення (Hanson Trust, BTR).