Чинники культури

Культура організації, звичайно ж, формується протягом тривалого часу і започат­ковує її засновник фірми. Наприклад, Джеймс Кеш Пенні надає великого значенняповажному та гідному трактуванню свого персоналу і клієнтів. Працівників у компанії J.C.Penney називають швидше компаньйонами, а задоволення клієнтів є пріоритетним. Вплив Сема Волтона, Росса Перо і Волта Діснея все ще відчувається в організаціях, які вони заснували. З розширенням організації її культура модифікується, формується й обростає символами, бувальщиною, героями, лозунгами і звичаями. Наприклад, важли­вий принцип у Hewlett-Packard - не мати банківського боргу. Історія, яку люблять роз­повідати у компанії, стосується нового проекту, який розглядали декілька років. Цей проект передбачав, що HP повинна взяти позику в банку для його фінансування, однак Біл Г'юлетт та Дейвід Пекард відмовилися від цього варіанта лише тому, що "HP уникає банківських боргів". Ця історія поведінки двох корпоративних героїв, що ґрунтується на непорушному принципі, визначає культуру корпорації і сьогодні. А багатьом рішенням у Walt Disney Company і тепер передує запитання: "А що зробив би у цьому випадку Волт?"

Культуру також створює успіх корпорації та отриманий досвід. Наприклад, Hall­mark Cards має культуру, сформовану на багатолітньому успіхові фірми у сфері виго­товлення вітальних листівок. Працівники цінують сім'ю Галмарк та її піклування про компанію. Багато членів цієї родини тривалий час працювали у компанії. Натомість, у Kmart культура ще слабка, там змінюються команди менеджерів, дуже мало людей пов'язує з цією компанією своє майбутнє. На відмінності у культурі названих двох компаній частково вплинули їхні досягнення і досвід роботи.

Керування культурою організації

Як менеджери можуть вирішувати питання культури, усвідомлюючи її значення, однак маючи справу з її невидимою природою? Перш за все, менеджер повинен розу­міти сучасну культуру для того, щоб зберігати чи змінювати її. Розуміючи теперішню культуру організації, менеджери можуть ухвалювати відповідні рішення. У Hewlett-Packard усе ще поважають цінності, виражені лозунгом "Шлях HP"; вони визначають більшу частину її діяльності. Культуру також можна підтримувати за допомогою сти­мулювання і просування людей, чия поведінка адекватна наявній культурі, а також шляхом пропаганди культури лозунгами, звичаями, церемоніями тощо.

Менеджери повинні підтримувати культуру, яка все ще є ефективною, і змінювати пріоритети культури, яка не зарекомендувала себе. Багато з уже названих компаній гордяться своєю культурою. Наприклад, Shell Oil Company організувала виставку у філії в Г'юстоні, яка розповідає про історію цієї фірми. Інші ж компанії можуть стикнутися з такою ситуацією, коли їхня культура вже не є рушійним чинником їхнього розвитку. Зокрема, деякі критики зазначають, що культура Ford занадто багато уваги приділяє удосконаленню продукції і мало - маркетингові. Результатом є випадки не­сподіваного провалу деяких нових видів продукції³¹.

Проблеми культури часом можуть виникнути у разі об'єднання або появи нових підрозділів усередині організації. Наприклад, Wells Fargo and Company, яка дуже по­кладається на нову технологію й автоматизовані банківські послуги, нещодавно прид­бала новий великий банк First Interstate, який більше уваги приділяє особистим послугам і задоволенню клієнтів. Поєднання цих двох окремих типів культури організацій стало проблемою для цілої організації, оскільки менеджери сперечалися, як найліпше обслуговувати клієнтів і керувати новою об'єднаною організацією³². Arthur Andersen, одна з фірм Big Five, які спеціалізуються на бухгалтерських послугах, зіткнулася з подібною проблемою. її порівняно новий підрозділ Andersen Consulting Group на­стільки розширив свою діяльність і вплив, що почав загрожувати владі групи-заснов-ниці. Відмінності у культурі обох груп почали негативно впливати на їхню діяльність та досягнення кінцевої мети³³.

Щоб змінити культуру, менеджери повинні мати чітке уявлення про те, що вони хочуть створити. Schwinn намагалася змінити свою культурну орієнтацію з метою підвищення конкурентоспроможності і започаткувала новий підхід до ведення бізнесу. Новий лозунг фірми - "Засновано у 1895. Перезасновано у 1994", - відображає спробу створити нову культуру, яка б ліпше відповідала сучасному конкурентному середовищу на ринку велосипедів. Continental Airlines "заново була створена" кілька років тому, тоді працівників з філій запросили до материнської компанії у Г'юстон, щоб вони побачили, як стара політика фірми та її засоби відходять у минуле. Новий стратегічний напрям фірми відомий як план "Уперед!", названий так спеціально, щоб не нагадувати людям про складне минуле фірми, а навпаки, сконцентруватися на майбутньому.

Одним із головних шляхів формування культури є пропозиція фахівцям зі сторони обійняти важливі посади менеджерів. Призначення нового виконавчого директора не з працівників організації часто є ознакою того, що будуть зміни. Справді, нові керівники стали каталізаторами змін у компаніях Schwinn і Continental, про які вже йшлося. Запровадження нових принципів, лозунгів, складання нових бувальщин, уве­дення нових звичаїв та недотримання старих традицій також змінюють культуру. Мето­ди, за допомогою яких можна змінити культуру організації, описано у Розділі 7³⁴.

26