3.6. Тенденції організаційних змін

Можна простежити три фази фундаментальних змін в організаціях, що відбулися в XX сторіччі і мають справді історичне значення. Перша фаза – відділення управлінських функцій від власників і перетворення управління в професію. Друга фаза – поява, починаючи з двадцятих років, командно-адміністративних організацій з вертикальною співпідпорядкованістю і високим рівнем централізації рішень. Третя фаза – перехід до організацій з перевагою горизонтальних структур і зв’язків; інформаційних технологій, що базуються на широкому використанні, спеціальних знань і системних методів прийняття рішень.

Поряд із традиційними економічними критеріями оцінки діяльності організацій, заснованими на вимірі ефективності використання ресурсів стосовно результатів, на передній план усе більше виходять “невловимі” вимірники: інтелектуальний капітал, задоволеність споживача, соціальний прибуток, організаційна культура. Такі критерії орієнтовані на перспективу. У багатьох випадках вони краще свідчать про майбутні результати, ніж фінансові показники.

В умовах стрімкого розвитку техніки й технології виробництва, динамічних змін, споживчих властивостей продуктів і послуг, безпрецедентного росту комунікацій і взаємозалежності в управлінні принципову важливість здобуває прагнення до організаційних змін і інновацій як до можливості перешкоджати застою і забезпечувати ефективне використання всіх наявних ресурсів. Головним джерелом усіх цих можливостей стають управління, цілеспрямована діяльність, компетентність і заповзятливість керівників. Створювати умови для цього повинна раціонально побудована організація управління.

Управляти змінами не можна. Але їх можна випереджати.

Тому центральна задача менеджменту в XXI столітті полягає в тому, щоб перетворити в лідерів змін якнайбільше організацій. Лідер змін розглядає кожну зміну як нову сприятливу можливість. Лідер змін цілеспрямовано шукає корисні для себе зміни і знає, як зробити їх максимально ефективними для зовнішньої і внутрішньої діяльності організації. Для цього потрібно наступне:

1. Політика, спрямована на створення майбутнього;

2. Методика пошуку і прогнозування змін;

3. Стратегія впровадження змін як у внутрішній, так і в зовнішній діяльності організації;

4. Політика, що дозволяє врівноважити зміни та стабільність.

Ні теоретичні дослідження, ні вивчення ринку, ні комп’ютерне моделювання не можуть замінити перевірку в реальних умовах.

Традиційно будь-яка організація створюється для стабільної і тривалої діяльності. Тому всім існуючим установам, – для того щоб сприймати зміни як належне, прийдеться зробити над собою зусилля. У них немає іншого виходу, крім як навчитися змінюватися разом з навколишнім світом. Цим же фактом – орієнтацією організації на стабільність і незмінність, – пояснюється той опір, яким зустрічають зміни практично всі установи.

Лідери змін, навпаки, створені для змін. Але і їм потрібна стабільність. Співробітники повинні знати, що відбувається. Вони повинні знати, з ким працюють. Вони повинні розуміти, на що можуть розраховувати, у чому полягають правила і система цінностей організації. Вони не можуть працювати, якщо навколишнє їхнє середовище непередбачене і незрозуміле. Стабільність необхідна також за межами організації.

Зміни і стабільність – це скоріше два полюси, ніж дві протидіючі сили. Чим краще організація пристосована до політики змін, тим сильніше вона має потребу у встановленні стабільності усередині себе і в зовнішньому середовищі, тим сильніше їй потрібно врівноважувати швидкі зміни деякою незмінністю.

Досягнення такої рівноваги буде однією з головних задач менеджменту завтрашнього дня – менеджерів-практиків, менеджерів-теоретиків і вчених.