3.1.Підходи до менеджменту.

Розглянемо декілька підходів до менеджменту, найчастіше уживаних в організаціях. По-перше, фінансово-орієнтований менеджмент, головним елементом якого є формування витрат усієї організації, складається з суми витрат її окремих компонентів, бізнес-одиниць, підрозділів, виробничо-збутової та організаційно-управлінської системи. Але грошова одиниця не завжди є універсальним засобом. Подібна модель провокує менеджерів на локально оптимальні рішення, у результаті яких суттєво звужується поле можливостей для виявлення резервів росту ефективності, а оскільки не дозволяє враховувати реальні зв'язки, що існують між елементами підсистем, провокує менеджерів рухатися по замкненому колу в межах існуючої системи у спробі оптимізувати її та не змінити структури. Крім того, у межах даного підходу набула популярності теорія індивідуальної відповідальності за результати через проблеми з егоїстичною природою людей – начебто вони приховують можливості підвищення ефективності. Але витрати в підрозділах тісно залежать від вхідних умов функціонування даної системи: від постачальників, партнерів. А стосовно людей – важливі не задекларовані у статутах цінності, заклики до співпраці та розміри заохочень у колективних договорах, а саме ті розпорядження, інші організаційні засоби та політики, якими менеджери користуються щоденно.

По-друге, процесний підхід до бачення організації,де керівництво передбачає результати попередніх дій,їх вплив на продуктивність, витрати на наступних етапах. І тому стимулюють колективні дії, які сприяють підвищенню ефективності організації в цілому. Тобто заохочення отримується не у випадку досягнення індивідуального результату, а лише за умов отримання спільного результату, виконанні всього процесу, повного завдання, залучення колективного потенціалу. Але в даному підході збільшується кількість об'єктів для розгляду – сотні та більше процесів, зростає якісний рівень масштабу системи, підвищується рівень деталізації опису об'єкта управління. Тому управління переходить на новий рівень, який має інші за складністю характеристики – з виробничого на корпоративний.

По-третє, за допомогою управління якістю процесів,створення системи стратегічного менеджменту процесів можна розв'язати проблему складності управління .У даному випадку розглядається ієрархія процесного опису, концепція макропроцесів, що дозволяє по-новому вирішувати задачі координації підрозділів, розподілу ресурсів. Макропроцес – це процес, у реалізації якого беруть участь декілька підрозділів, це шлях до одного з ключових завдань організації як єдиної системи. Як свідчить практика, для більшості організацій типова кількість макропроцесів не перевищує 10 – максимум 20, що прийнятно для аналізу, діагностики і проектування організаційних систем. При застосуванні макропроцесного підходу знижуються витрати на управління при одночасному покращенні якості управління через підвищення рівня узгодженості дій підрозділів у спільному процесі досягнення корпоративних цілей. Процесний опис дозволяє логічно представити зв'язок стратегічних цілей з організаційною структурою та методами управління на корпоративному рівні, це логічний, раціональний метод вирішення основних задач організаційного проектування та організації управління.