3.3 Управление контактами с клиентами

Качество услуги воспринимается клиентом в так называемый "момент истины", когда служащий сервисной организации и клиент лицом к лицу сталкиваются "на арене". В этот момент каждому приходится принимать решения самостоятельно. И то, насколько эффективен процесс обслуживания, определяется тем, насколько опытен, моти­вирован и профессионален работник компании, с одной стороны, и каковы ожидания и поведение клиента - с другой.

Цель маркетинга отношений (более детально это понятие обсуждается в теме 6) — предотвращение си­туации, когда один неудачный контакт влечет за собой разрушение уже существую­щих или потенциально возможных долгосрочных отношений между клиентом и сер­висной организацией.

3.3.1 Управление персоналом, непосредственно контактирующим с клиентами

Между маркетингом и управлени­ем персоналом сервисной организации существует четкая и устойчивая взаимосвязь. Ни в одном бизнесе, связанном с предоставлением услуг, в котором люди выступают неотъемлемой частью сервисного продукта, нельзя рассматривать работников, непо­средственно контактирующих с клиентами, отдельно от маркетинговой стратегии компании. Кроме того, в настоящее время постоянно усиливается тенденция, в соот­ветствии с которой работники, которые тесно контактируют с клиентами, начинают все больше заниматься не только обслуживанием как таковым, но и продажей услуг. Вследствие такого смещения ролей они должны теперь быть также маркетологами по совместительству. Таким образом официанты, банковские служащие и даже сотрудни­ки аудиторских фирм обязуются заниматься стимулированием сбыта новых видов ус­луг и самостоятельно побуждать клиентов приобретать дополнительные услуги либо направлять их с этой целью к специалистам по сбыту своей компании.

Работу менеджеров сервисных компаний усложняет еще и то, что значительная доля ответственности за успех их организаций зачастую ложится на обслуживаю­щий персонал низового уровня: на водителей автобусов, продавцов розничных ма­газинов; операторов, работающих на телефоне; секретарей фирм, предоставляющих профессиональные услуги (например, консультации по дизайну, юриспруденции или менеджменту). Чтобы работать эффективно, эти работники, которые зачастую намного моложе, неопытнее и менее образованы, чем их клиенты, должны обладать знаниями и навыками как техниче­ского обслуживания, так и межличностного общения. Они обязаны не просто уметь четко и умело справляться с технической частью работы, но и делать это, находясь в тесном контакте со своими клиентами.

Чтобы эффективно справиться со всеми этими сложными задачами, менеджерам сервисных фирм следует кратко и четко информировать своих служащих о том, какую позицию их компания стремится занять на рынке услуг. При этом, однако, следует помнить, что одних только руководящих пособий и контролирующих процедур недос­таточно для того, чтобы люди работали на постоянно высоком уровне. Необходимо также своевременно проводить тренинги для обслуживающего персонала, расширять их полномочия и обеспечивать поддержку менеджеров, постоянно давая служащим понять, что их важные, хотя и зачастую довольно непродолжительные контакты с клиентами, оказывают огромное влияние на степень удовлетворенности последних конечным результатом обслуживания. С этой целью сервисные компании иногда пол­ностью изменяют свою организационную структуру, делая ее более плоской и как бы переворачивая "вверх ногами", а персонал, непосредственно контактирующий с кли­ентами, поднимается на верхний уровень перевернутой организационной пирами­ды. Такая структура предполагает, что вместо того, чтобы стремиться управлять поведением служащих, менеджеры должны выступать как их наставники и ролевые лидеры, тем самым помогая своим подчиненным более эффективно обслуживать кли­ентов.