3

……………..

УПРАВЛЕНИЕ КОНТАКТАМИ В СЕРВИСНОМ ПРОЦЕССЕ

В данной теме рассматривается, каким образом характер и продолжительность контак­тов влияют на восприятие услуги клиентом и как правильно управлять контактами для наиболее полного удовлетворения потребностей клиента и получения результата, желаемо­го для самой сервисной компании.

3.1 Клиент и сервисный процесс

Компании, предлагающие услуги, направлен­ные на человека, обычно ожидают, что клиенты физически посетят, как это назы­вает Теодор Левитт, "фабрику на местах", т.е. место, где сливается в единый процесс создание услуги, ее оказание и потребление. Существуют и альтернативные ва­рианты: когда служащий компании приезжает на дом или в офис клиента либо взаимодействие клиента с сервисной компанией осуществляется на расстоянии, через различные физические или электронные каналы.

Если клиенту отводится в процессе обслуживания довольно активная роль, то от него в значительной степени зависит эффективность работы сервисной организации.

3.1.1 Развитие технологий и участие клиента в сервисном процессе

Новые технологии открывают перед организациями новые возможности производ­ства и предоставления услуг, в особенности основных и дополнительных услуг, осно­ванных на обработке информации. Однако перейти на принципиально новую, технологическую модель обслуживания в устоявшихся отраслях довольно сложно, поскольку традиционный способ обслуживания характеризуется сложивши­мися устоями и культурой, а постоянные клиенты компаний привыкают делать то или иное определенным образом.

Имеются сотни тысяч тех, кто предпочитает использовать достижения новейших технологий. Причем, по мнению специалистов, соотношение будет увеличиваться в пользу последних по мере того, как новое поко­ление клиентов, свободно обращающихся с технологиями, будет пополнять рынок, а различные "технофобии" начнут исчезать с ростом уровня образованности, по мере все более широкого применения достижений науки и техники.

В каждой отдельно взятой ситуации потребители услуг очень отличаются друг от друга, а обслуживающий персонал работает с каждым клиентом персонально. Чем дольше и активнее клиенты принимают участие в сервисном процесс обслужива­ния, тем выше вероятность того, что процесс обслуживания каждого нового клиента будет отличаться от того, как обслуживаются другие клиенты (или даже тот же самый клиент во время предыдущего контакта визитов). Многие клиенты требуют к себе именно индивидуального подхода, при котором они воспринимались бы как личности со своими персональными запросами и потребностями. Для работников сервисных организаций основная задача в данном случае заключается в том, чтобы быть предельно гибкими и уметь находить индивиду­альный подход к каждому клиенту, а не обслуживать его точно так же, как предыду­щего.

Многие проблемы, которые возникают между клиентами и обслуживающим пер­соналом сервисных предприятий, основаны на неприятных инцидентах, происходя­щих во время их контактов. Стараясь максимально упростить процесс предоставления услуги, повысить продуктивность и снизить факторы, негативно влияющие на качест­во услуги, некоторые компании начинают использовать достижения технологий с тем, чтобы свести к минимуму и даже исключить контакты между клиентом и обслужи­вающим персоналом. Так непосредственные личностные контакты уступают дорогу обслуживанию по телефону. Кроме того, обслуживание с использованием персонала во многих сервисных отраслях сменяется самообслуживанием, часто с применением компьютерной техники или простой в управлении аппаратуры. Более того, в ряде слу­чаев голосовые телефонные контакты начинают постепенно дополняться или даже вообще вытесняться Web-сайтами сервисных компаний.