8. Школа культуры

Культура — это связующее звено, объединяющее всех сотрудни­ков организации в единое целое. Если власть интересует собствен­ная выгода, то культуру — всеобщая польза. Организационная куль­тура ассоциируется с общим познанием и становится мнением ор­ганизации, общим убеждением.

Общая приверженность определенным взглядам способствует постоянству. Однако глубокие всеобщие убеждения — мощное внутреннее препятствие, которое может помешать руководителям организации своевременно разглядеть изменения внешних условий. С другой стороны, здесь нет никакой мистики. Хорошо подготов­ленные руководители и в этих условиях способны на позитивное восприятие новых стратегий.

Известно много работ, в которых исследуется возможность преодоления инертности организационной культуры. Считается, что высшее руководство организаций, ориентированных на культуру, для повышения качества своей работы должно признать важность новаторства. Для этих целей рекомендуется пригласить на работу специалистов-советников, способных вовремя разглядеть возмож­ные изменения и довести информацию до высшего руководства. Другой подход — это организация в компании специальных образо­вательных программ, направленных на развитие стратегического менеджмента.

Большое значение для понимания основных постулатов школы культуры имеет теория ресурсов. Эта теория принадлежит Джей Бар­ни, развившему ее основные понятия. К ресурсам относят все активы, возможности, организационные процессы, информацию и знания, контролируемые организацией. Именно ресурсы позволяют организации создавать и осуществлять эффективные стратегии. Ресур­сы делят на материальные капитальные, человеческие капитальные и организационные капитальные. К материальным капитальным ресур­сам относят технологии, заводы и оборудование, географическое по­ложение, доступ к сырью. Человеческие капитальные ресурсы — это подготовка кадров, опыт, суждения, интеллект, взаимоотношения, хорошая атмосфера в коллективе и т.д. Организационные капи­тальные ресурсы включают формальные системы и структуры, а также неформальные отношения между группами.

Стратегические ресурсы, которые приносят организации устой­чивые прибыли, обладают рядом свойств, отличающих их от других видов ресурсов. К таким свойствам относят:

1. ценность, которая означает, что данный ресурс должен способствовать повышению эффективности деятельности организации;

2. редкость, которая показывает, что ресурс достаточно редок и пользуется большим спросом. Примером ресурса, обладающего свойством редкости, является участок земли в городе для оборудо­вания торговой точки, удобной для ее посещения покупателями;

3. неповторимость, т.е. ресурс должен быть невоспроизводи­мым. Пример — тот же участок земли для торговой точки. Ясно, что число таких участков в городе ограниченно;

4. заменяемость. Ресурс не будет редким и неповторимым, если конкуренты сумеют найти ему замену. Например, проводные теле­фонные линии долгое время были незаменяемы, и их владельцы это использовали для получения прибыли. В последнее время нашли заменяемый ресурс – беспроводные телефонные линии, став­ший для проводных телефонных линий заметной угрозой.

Для защиты перечисленных свойств ресурсов придуманы раз­личные методы: патенты, лицензии, известность и популярность торговой марки и т.д. Однако существуют более надежные спосо­бы защиты ресурсов, к которым относят квалификацию сотрудни­ков, знания отдельных сотрудников и суммарные знания органи­зации, взаимоотношения в организации. Ресурс, который защи­щен таким образом, называют культурой. Даже сама организация чаще всего не может понять и воспроизвести собственную культу­ру. Тем более это невозможно сделать постороннему наблюдателю. Это и является лучшей защитой культуры как ресурса.

Таким образом, школа культуры прежде всего изучает внутрен­нее состояние организации, т.е. ее внутренние ресурсы. Отсюда следует, что школа культуры придерживается стратегий, называе­мых взглядом «изнутри вовне». В противоположность ей школа по­зиционирования (Портер) придерживается стратегии, называемой взглядом «извне вовнутрь». Напомним, что школа дизайна придер­живается середины, т.е., с точки зрения школы дизайна, надо вы­являть сильные и слабые стороны организации, а также возможно­сти и угрозы во внешней среде, или проводить SWOT-анализ.

К достоинствам школы культуры следует отнести то, что она предлагает общую согласованную идеологию, способ коллектив­ной социализации. Школа культуры изучает организации с бога­той историей.

Посылки школы культуры

1. Формирование стратегии — это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждени­ях и понимании.

2. Верования индивида есть результат, процессов приобщения к определенной культуре, или социализации, как правило, не выражен­ных явно, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием.

3. Члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их организационная культура, в то время как ее источники могут оставаться для них малопонятны­ми или неизвестными.

4. Стратегия, прежде всего, принимает форму перспективы и только во вторую очередь — позиции. Эта перспектива укоренилась в коллективных, не обязательно явно выраженных, устремлениях. Стратегия отражена в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, которые образуют основу ее конкурент­ных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стра­тегии выступает не вполне осознанная предначертанность.

Основные слова школы культуры: ценности, убеждения, мифы, культура, идеология, символизм.

Недостатки школы культуры

1. Школа культуры призывает к стабильности в управлении организацией, что может привести к застою. Можно не заметить объективную необходимость изменения стратегии и упустить благо­приятные возможности.

2. Создать культуру трудно, а разрушить очень просто. Для разрушения культуры достаточно, например, пригласить руководителя, свободного от культурных традиций организации. Он начнет управ­лять людьми как безличными объектами, без учета их индивидуаль­ностей, заставит всех работать по четкому плану без какого-либо творчества и обучения. Менеджеры среднего звена будут не управ­лять процессом, а выполнять указания руководителя. Культура раз­рушена.

3. Если уникальные особенности организации становятся самоцелью, то такая самобытность может привести к излишней самонадеянности, а следовательно, к сбоям в работе.