10. Школа конфигурации

Основные понятия рассматриваемой школы — «конфигурация» и «трансформация».

Конфигурация — это устойчивость структуры организации и внешних требований к ней.

Трансформация — это относительно короткий период разработки новой стратегии.

Стратегия в данном случае представляется стабильным процес­сом, который может быть нарушен случайными скачками, выводя­щими систему из равновесия. В периоды нарушения стабильного состояния проводится трансформация и разрабатывается новая стра­тегия. Этим определяются периоды и жизненные циклы организа­ции. Чтобы преуспеть в конкуренции, организация должна сделать период трансформации как можно короче.

Школа конфигурации рассматривает внешнюю среду в виде обобщенного образа. В угоду простоте отбрасываются нюансы и ча­стности.

Организация эффективно функционирует при умелом сочета­нии различных организационных форм, дополняющих друг друга. Например, выбранный стиль руководства умело сочетается с пла­нированием стратегии и определенной формой структуры.

Типы (конфигурации) предприятий Большое внимание школой конфигурации уделяется типам организаций. В соответствии с раз­работанной классификацией организации делятся на предпринима­тельские, механические, профессиональные, адхократические, ди­версифицированные, миссионерские и политические.

Предпринимательские организации представляет собой простую, обычно молодую структурную единицу. Во главе ее стоит предпри­ниматель, который возвышается над структурой и руководит дея­тельностью организации. Предпринимательская организация отли­чается неформальным характером и гибкостью. Иногда такие орга­низации достигают крупных размеров. В кризисный период даже относительно крупные организации возвращаются к предпринима-тельской форме правления.

Механические организации отличаются от предпринимательских размерами и структурой. В механических организациях появляется прослойка между руководителем и работниками. В эту прослойку вхо­дят аналитики, плановики, группа связи с общественностью, юриди­ческие консультанты и т.д. Иерархическая структура такой организа­ции позволяет контролировать действия большого числа относительно неквалифицированных работников. Механические организации обыч­но размещаются в стабильных и зрелых отраслях массового произ­водства и услуг (например, производство телевизоров).

Профессиональные организации передают существенную долю вла­сти профессионалам. Примером профессиональной организации мо­жет быть больница. Врачи в больнице выполняют значительную часть функций по руководству операционной деятельностью. Такие структуры высоко децентрализованы. Профессионалы могут работать независимо друг от друга. Координация действий достигается тем, что они автоматически выполняют то, что от них ожидают. Профес­сионалы получают поддержку со стороны многочисленного персона­ла. Ограниченное число линейных менеджеров осуществляют опре­деленный контроль над ними.

Адхократические организации располагаются в отраслях, в кото­рых условием выживания являются комплексные инновации (на­пример, производство кинофильмов). К работе над проектами при­влекаются высококвалифицированные специалисты из различных сфер, действия которых координируются посредством взаимного подлаживания и специальными менеджерами. В адхократических организациях размываются компетенции менеджеров среднего зве­на и высшего руководства, смазываются различия между руковод­ством и сотрудниками. Проекты в адхократических организациях реализуются либо в процессе непосредственного общения с клиен­тами (например, в рекламных агентствах), либо внутри компании (например, при производстве кинофильмов).

Диверсифицированные организации представлены множеством бизнесединиц, управляемых из центра. Примером диверсифициро­ванной организации является учебный институт, разделенный на факультеты. Каждый факультет имеет свою собственную структуру. Работа факультетов контролируется удаленным от них центром — ректоратом.

Миссионерские организации строятся на доминирующей идеоло­гии, которая способствует сплочению ее членов. Каждый из членов организации разделяет общие ценности и убеждения, поэтому раз­личия между менеджерами и рядовыми членами несущественны. Примером таких миссионерских организаций являются религиоз­ные общества и клубы. Организации миссионерского типа широко распространены среди японских предприятий.

Политические организации также строятся на основе идеологии, но связи между членами этих организаций не так крепки, как в миссионерских организациях. В таких организациях возможно бо­лее частое возникновение конфликтов или выход из-под контроля большей части членов организации. Некоторые из политических организаций являются временными, другие — относительно по­стоянными.

Перечисленные типы организаций в чистом виде встречаются редко. Однако в любой организации можно найти те или иные до­минирующие черты, присущие им в большей или меньшей степени.

Преобразование (трансформация) стратегий

Преобразование стратегий рассмотрено в на примере американской торговой корпорации, функционирующей с начала 1920-х гг. Рассмотрены стратегии розничной торговли продуктами питания, стратегии рас­ширения географии торговли и финансовые стратегии.

Развитие стратегии розничной торговли началось в 1920 г. с использования традиционных методов. На продажу выставлялось ограниченное число товаров. Данная стратегия просуществовала до середины 1930-х гг. Стратегия расширения географии торговли за этот промежуток времени сводилась к расширению в пределах од­ного города. Финансовая стратегия ограничивалась внутренним финансированием.

С середины 1930-х гг. вводится новая стратегия розничной торговли — самообслуживание, которая просуществовала до середины 1940-х гг. Стратегия расширения географии торговли за этот про­межуток времени — расширение за счет приобретения магазинов другой крупной компании. Для финансирования наряду с внутрен­ним финансированием стали использоваться займы.

С середины 1940-х гг. используется стратегия супермаркета. Существенно расширился ассортимент товаров. С середины 1950-х гг. внедряется стратегия централизованной поддержки магазинов. В на­чале 1960-х гг. ассортимент товаров расширился до непродовольственных. Стратегия расширения географии торговли с середины 1945 г. состояла в сбалансированном расширении внутри города и за его пределами. Финансовая стратегия развивалась за счет госу­дарственного финансирования, а также увеличения как собственно­го, так и заемного капитала, величина которого в последние годы интенсивно растет.

Как же должен вести себя менеджер при трансформации орга­низации? Может ли он управлять изменениями? По утверждению школы конфигурации, менеджер не может управлять изменениями. Перемены не могут быть управляемыми. Изменения можно созда-вать, сопротивляться им, игнорировать их, наживаться на них, но нельзя ими управлять. Для успешной трансформации к изменениям необходимо готовиться. Вспомним поведение Кутузова во время Отечественной войны 1812 г. Он готовился к наступлению перемен, а когда эти перемены наступили, воспользовался ими и разгромил сильную армию, не вступая в большие затяжные открытые бои.

Рассматривают два подхода к изменениям: изменения «снизу вверх» и изменения «сверху вниз».

Ниже приводятся шесть шагов «снизу вверх» к эффективным изменениям, предложенные Beer, Aisenstat, Spector.

1. Стимулируйте участие в переменах путем совместного диагностирования бизнес-проблем. Побуждайте сотрудников к совместному выявлению проблем и вариантов их устранения. Руководитель моби­лизует сотрудников, что является необходимым условием начала пере­мен.

2. Стремитесь к общему видению организации и управлению конкурентоспособностью. Руководитель должен добиться всеобщего признания своей мировоззренческой концепции, нацеленной на устране­ние организационных проблем. Это, в свою очередь, ведет к перерас­пределению ролей и ответственности.

3. Старайтесь как можно быстрее прийти к соглашению относительно новых представлений, необходимых для их признания. Сплотите коллектив для продвижения этих представлений.

4. Распространяйте новые представления по всем отделам, избегая их проталкивания сверху. Проталкивание запрограммированных изме­нений чревато большими осложнениями. Пусть каждый отдел найдет свой собственный путь к новой организации.

5. Внедряйте новый подход посредством проведения официальной политики, а также посредством формальных систем и структур. Но­вый подход должен укорениться.

6. В ответ на возникающие в процессе внедрения проблемы осуществляйте контроль над реализацией стратегии, своевременно вно­сите коррективы. Помните, что внедрение процесса перемен — об­щая задача всех сотрудников.

Автором восьми шагов трансформации «сверху вниз» является Kotter.

1. Развивайте в себе чувство безотлагательности. Проверяйте рыночные и конкурентные реалии. Проверяйте и обсуждайте кризисы, потенциальные проблемы и возможности своей организации.

2. Формируйте сильные коалиции руководителей. Создавайте группы, которые будут обладать достаточной властью для того, что­бы возглавить организацию в период перемен. Побуждайте членов группы к совместной работе в команде.

3. Формируйте мировоззренческую концепцию. Ваше видение будущего направляет действие организации, а стратегии призваны реализовать предвидение.

4. Обогащайте видение. Для этого используйте любые средства.

5. Предоставляйте другим действовать в соответствии с их собственным видением. Преодолевайте возникающие на пути перемен препятствия. Изменяйте системы и структуры, которые серьезно подрывают новое видение. Поощряйте рискованные и нетрадици­онные идеи и действия.

Определяйте краткосрочные цели и добивайтесь их достиже­ния. Планируйте действия, которые приведут к видимому улучшению показателей деятельности, и осуществляйте их. Вознаграждайте сотрудников, принявших участие в акциях, которые в итоге привели к улучшениям.

6. Консолидируйтесь в целях перестройки, стремитесь к пере­менам. Воспользуйтесь возросшим доверием к изменениям систем, структур и политике даже в том случае, если они не укладываются в рамки вашего видения. Принимайте на работу новых людей, обла­дающих собственными мировоззренческими концепциями и способ­ных внедрить их в жизнь. Тем самым вы сообщите процессу перемен дополнительную энергию.

7. Узаконьте новые подходы. Четко определите взаимосвязи меж­ду новыми образцами поведения и успехом организации. Разрабаты­вайте и применяйте методы повышения инициативности и преем­ственности.

Основные положения и недостатки школы конфигурации

1. Большую часть времени организация пребывает в некой устойчивой конфигурации. То есть на определенные периоды време­ни организация принимает четко определенную структуру, адекват­ную тем или иным требованиям внешней среды. Это, в свою оче­редь, обусловливает поведение организации и присущий ей набор стратегий.

2. Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией, т.е. скачкообразным переходом в другую конфи­гурацию.

3. Чередования периодов устойчивого состояния конфигурации и трансформации со временем выстраиваются в схематичную последовательность (концепция жизненных циклов организации).

4. Таким образом, основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно дли­тельных отрезках времени или, по крайней мере, тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. В то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический ме­неджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранение жизнеспособности организации.

5. Соответственно процесс построения стратегии сводится к разработке концепций по формальному планированию, систематиче­скому анализу или видению руководства, скооперированному обуче­нию или конкурентной политике, сосредоточенности на индивиду­альном обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействия внешней среды. Однако его обязатель­ным условием выступает своевременность предпринимаемых действий и их адекватность требованиям.

6. Результирующие стратегии принимают формы планов или схем, позиций, перспектив или уловок, но каждая в свое время и в соответствии с ситуацией.

Основные слова школы конфигурации: конфигурация, архетип, период, стадия, жизненный цикл, трансформация, революция, ре­структуризация, восстановление.

К недостаткам школы конфигурации необходимо отнести сле­дующее.

1. Отдельные авторы ценят в этой школе простоту и доходчи­вость, но не понимают, как использовать результаты на практике.

2. Школа конфигурации игнорирует нюансы внешней среды, а в реальном мире много инновационных преобразований находится за гранью четко очерченных конфигураций.