3. Школа позиционирования

Школа позиционирования начала наиболее интенсивно разви­ваться после появления в 1980 г. книги Портера «Конкурентная стра­тегия». В это время школы дизайна и планирования начали утрачи­вать свое значение. Школа позиционирования во многом использует их результаты.

Школа позиционирования, в отличие от школ дизайна и плани­рования, ограничивает число стратегий, которые могут дать желае­мые результаты. Для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий. Использование правильно выбранной стратегии позволяет организации занять выгодные рыночные позиции, которые обеспе­чивают ей защиту от настоящих и будущих конкурентов и дают возможность получать доходы, превосходящие доходы конкурентов. А это, в свою очередь, способствует расширению и росту организации.

В основу деятельности школы позиционирования положен конкурентный и отраслевой анализ. Для определения наиболее эффек­тивных отраслевых стратегий проводятся статистические исследова­ния состояния отрасли, после чего разрабатываются рекомендации. Таким образом школа позиционирования разработала для каж­дой отрасли ограниченное число стратегий, получивших название генерических (изучающих происхождение чего-либо).

Формирование стратегии рассматривается как сознательный процесс. В результате детальной проработки оцениваются возмож­ные потери и прибыли. В школе позиционирования роль планови­ка была усилена. Ему поручалось заниматься не только составлени­ем планов, но и анализом.

Три волны школы позиционирования Рассматривают три волны школы позиционирования: 1) ранние труды о военных стратегиях, 2) консалтинговые императивы, 3) современные работы об эмпири­ческих предложениях.

Первая волна. Многие сторонники школы позиционирования используют ранние публикации о военных стратегиях, в частности словарь военных стратегий. Авторы первой волны предпочитали общаться с читателями, используя высказывания в повелительном наклонении, или максимы. Наиболее древний трактат на эту тему принадлежит Сунь-Цзы (400 г. до н.э.). Например, к его высказыва­ниям относятся: «Покорить врага без боя — это вершина мастер­ства», «Когда способен, притворись неспособным, когда действуешь — бездействующим». И высказывания, и принципы действия представи­телей первой волны школы позиционирования во многом сходны.

Вторая волна школы позиционирования занята поиском консалтинговых императивов (повелений, настоятельных требований). В основу работы в рамках второй волны положена деятельность консалтинговых фирм. Примером такой фирмы является Бостонская консалтинговая группа, которая разработала ряд рекомендаций по вы­бору стратегии. Наиболее известна и широко представлена в отечест­венной литературе матрица «рост – доля рынка», в которой предло­жены четыре стратегии в зависимости от низкой или высокой доли рынка и низкого или высокого роста рынка. Эти стратегии получили следующие названия:

• «знаки вопроса» – стадия внедрения при высоком потенциа­ле роста рынка и низкой доле рынка;

• «звезды» – стадия роста при высоком потенциале роста рын­ка и высокой доле рынка;

• «дойные коровы» – стадия зрелости при низком потенциале роста рынка и высокой доле рынка;

• «собаки» – стадия зрелости и старости при низком потен­циале роста рынка и низкой доле рынка. Более подробно матрица «рост – доля рынка» будет рассмотрена ниже.

Другим интересным достижением Бостонской консалтинговой группы являются результаты работ по изучению опыта эксплуатации. Построив по статистическим данным кривую опыта, сотрудники этой группы показали, что при удвоении совокупного объема выпуска то­вара издержки на его производство уменьшаются на 10-30%.

По заказу General Electric была разработана модель «Воздействие рыночных стратегий на прибыль – PIMS». На основе этой модели в США была создана база данных, содержащая информацию о не­скольких тысячах американских компаний. Алгоритм ее создания был следующим. За определенную плату компания предоставляла финансовую отчетность. Результаты отчетности обрабатывались и в результате получали характеристики, позволяющие оценить уровень конкурентоспособности компании. Таким образом, участники этой программы смогли сравнить свои позиции с положением конкурен­тов в своей области и с представителями других областей. Предпо­сылками работы по созданию базы данных явились следующие пред­ставления:

1. обученный стратег может действовать в любом бизнесе;

2. характеристики товара не имеют никакого значения.

Третья волна школы позиционирования посвящена развитию эмпирических (основанных на опыте) утверждений и базируется на том, что разработка стратегий для заданных условий возможна лишь с по­мощью систематических исследований. Эта волна началась после вы­хода в свет книги М. Портера «Конкурентная стратегия» (1980). Пор­тер для построения стратегии предлагает провести анализ внешних сил, определяющих уровень отраслевой конкуренции, под влиянием которых организации выбирают ту или иную стратегию.

Угроза со стороны новичков рынка. Для того чтобы начать работу в том или ином рыночном секторе, новичок должен преодолеть входной барьер. К входным барьерам относят экономию, связанную с масштабом производства, запатентованные отличия товара, узнавае­мость торговой марки, издержки переключения, требования к объему капитала, доступ к каналам распределения, абсолютные преимущества но издержкам, наличие собственной кривой обучения, доступ к необхо­димым ресурсам, собственная, отличающаяся низкими издержками мо­дель, политика правительства, ожидаемые ответные меры конкурентов. Высокие барьеры вхождения стимулируют создание спокойно разви­вающегося бизнеса с относительно дружественной конкуренцией. Низкие барьеры приводят к формированию острой конкуренции.

1. Рыночная власть поставщиков фирмы. Обычно поставщики хо­тят получить за свои товары высокие цены. Поэтому между постав­щиками и фирмами ведется борьба за цены. Преимущества получа­ет сторона, имеющая большие возможности выбора. Эти возможности определяются показателями рыночной власти поставщиков, к которым относятся дифференцирование ресурсов, издержки пере­ключения у поставщиков и компаний отрасли, наличие ресурсов-субститутов (заменителей), уровень концентрации поставщиков, зна­чимость объемов поставок для поставщика, стоимость поставок в соотношении с общим объемом закупок в отрасли, влияние цены ресурсов на стоимость товара или его дифференцирование, угроза интеграции вперед и назад по технологической цепочке со стороны компаний отрасли.

3. Рыночная сила клиентов фирмы. Интересы клиентов фирмы, т.е. ее покупателей, сводятся к снижению цены на продукцию и повы­шению ее качества. Способность покупателей воздействовать на фирму определяется рядом факторов, которые условно можно под­разделить на рыночные рычаги и чувствительность к ценам. К ры­ночным рычагам относятся: концентрация покупателей в сравнении с концентрацией поставщиков, издержки переключения покупателей в сравнении с издержками переключения поставщиков, информиро­ванность покупателей, способность к интеграции вниз по технологи­ческой цепочке, наличие товаров-заменителей. Чувствительность к ценам определяется соотношением цены к общему объему закупок, различием товаров, узнаваемостью торговой марки, соотношением качества и внешнего вида товара, выгодами покупателя, стимулиро­ванием принимающих решения о покупке.

4. Угроза со стороны товаров-заменителей. Степень конкуренции зависит от гого, могут ли товары отрасли быть заменены альтерна­тивными товарами. Инновации в отрасли могут существенно по­влиять на конкуренцию в других отраслях. Степень угрозы со сто­роны товаров-заменителей определяется их относительной ценой, издержками переключения, склонностью покупателей к пользова­нию субститутами.

5. Интенсивность соперничества между конкурирующими фирмами. Перечисленные четыре фактора в конечном счете нужны для опре­деления позиций фирмы в конкурентной борьбе. Взаимоотношения компаний сводится либо к атакам друг на друга, либо к нейтрально­му сосуществованию, либо к формированию альянсов. Интенсив­ность соперничества определяется ростом отрасли, отношением по­стоянных (или складских) издержек к добавленной стоимости, вре­менными излишками производственных мощностей в периоды пере­производства, различиями в продукции, узнаваемостью торговой марки, издержками переключения, концентрацией и сбалансирован­ностью, информационной сложностью, разновидностью конкурен­тов, корпоративными долями, барьерами на выходе.

Основные положения и недостатки школы позиционирования

Основные положения школы позиционирования сводятся к следующему.

Стратегии представляют собой генерические, специфически общие, рыночные позиции компании, которые могут быть идентифицированы.

1. Эти рыночные позиции являются экономическими и конкурентными.

2. Процесс формирования стратегии – это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной генерической позиции.

3. Основную роль в этом процессе играют аналитики, предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирую­щим выбор менеджерам.

4. На выходе процесса организация получает готовую к употреблению стратегию.

Основные слова школы позиционирования: генерические (родо­вые) стратегии, стратегические группы, конкурентный анализ, биз­нес-портфель, кривая опыта.

Недостатки школы позиционирования во многом те же, что и у школ дизайна и планирования. По Минцбергу, главным недостатком считается то, что в формировании стратегии не принимают участие менеджеры среднего звена [18]. Стратегия формируется руководством организации. К ограничениям школы позиционирования следует от­нести тот факт, что она в основном позволяет формировать стратегии только для организаций, занимающих доминирующее положение в отрасли. Более того, это зрелые отрасли, имеющие заметную историю.