11. «Пять п» стратегии Минцберга

Стратегия, по Минцбергу, включают в себя:

1. plan — план;

2. pattern of behavior — поведенческую модель, принцип поведения;

3. position in respect to others — позицию по отношению к другим;

4. perspective — перспективу;

5. ploy — прием (тактический ход).

Прежде всего, стратегия включает в себя план. Многие из авторов так и определяют стратегию: «Стратегия — это планы вьющего руко­водства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации». Планы организации, однако, следует понимать как часть стратегии. Обычно под планом понимают зара­нее намеченные действия, ход которых постоянно контролируется.

Весьма часто в результате реализации стратегия, а следовательно, и план претерпевают заметные изменения. Стратегия должна учитывать возможные изменения плана, а поведение предпринимателя — изме­няться в соответствии с изменяющимися условиями. Таким обра­зом, план — это намеченная стратегия, из которой в реальных условиях вырастает осуществляемая стратегия. При реализации стратегии «ценно сочетание способности предвидеть с умением реагировать на непредвиденные обстоятельства». Из сказанного следует, что к определению стратегии как плана следует добавить, что стратегия — это принцип поведения.

Принцип поведения, или поведенческая модель, — это стратегия изменений поведения предпринимателя в связи с изменяющимися условиями ведения бизнеса. Хорошие предприниматели используют как стратегию планирования, так и стратегию принципа поведения. Они заранее планируют план своего поведения и при необходимо­сти проводят его корректировку.

Позиция по отношению к другим предусматривает создание предпосылок для успешного размещения своих товаров на рынках и установление выгодных для себя отношений с покупателями и конкурентами. Организации с хорошей репутацией будут использовать позиционную стратегию. Они прикладывают все усилия к тому, чтобы закрепить и усилить свои позиции. Эти организации в результате реализации позиционной стратегии будут проводить исследования по изучению сильных и слабых сторон конкурентов, принимать все ме­ры к тому, чтобы их продукт сохранил и улучшил свои позиции по отношению к продукту-конкуренту. Они позиционируют свой про­дукт, делая акцент на его преимущества. Разрабатывая и поддерживая свою позицию, организации ориентируются на перспективу.

Стратегия перспективы на основе внутреннего состояния на­правлена в большое будущее предприятия. Стратегия перспективы нацелена на изменение корпоративной культуры, к основным чертам которой относятся:

• доверие и согласие;

• кооперация и взаимные обязательства;

• взаимосвязи;

• согласованность;

• непрерывность;

• творческий подход;

• непрерывное обучение.

Корпоративная культура формирует цели, стоящие перед организацией, в материальной или нематериальной форме. К таким це­лям следует отнести достижение наилучших результатов на рынке конкурентного товара (услуги), улучшение качества жизни не толь­ко сотрудников своей организации, но и всех людей за счет пред­ставления им лучших товаров (услуг). Культура — это мощный ис­точник мотивации руководства в направлении развития корпора­тивных политики и стратегии. В частности, академические знания, полученные в системе всеобщего образования, создают базу, кото­рая является главным динамическим фактором, способствующим росту эффективности. Уровень требований, предъявляемых потре­бителем к товару, также зависит от культуры потребителей. Жест­кие требования со стороны покупателей приводят к улучшению показателей хозяйственной деятельности организации.

Одним из ключевых факторов корпоративной культуры, определяющим совершенство организации, являются отношения между руководством и работниками, участие сотрудников в общем деле. Несмотря на автоматизацию, компания не сможет подучить макси­мальную отдачу, если работники не относятся с энтузиазмом к сво­ем работе. В компаниях, где интересы и благосостояние сотрудников защищены так же, как интересы инвесторов, сотрудники чувствуют гордость за свою работу. Участие работников предполагает также установление процедуры постоянных консультаций между представителями трудящихся и руководством.

Таким образом, стратегический менеджмент — это процесс обу­чения и постоянных изменений. Совершенство организации — ре­зультат культуры, взращенной внутри компании и нацеленной на повышение эффективности, хотя созданию такой культуры способ­ствуют благоприятные условия в обществе.

Прием, или тактический ход, — это особый маневр, используе­мый для того, чтобы перехитрить конкурента. Некоторые компании применяют эту стратегию в качестве угрозы. Например, для деста­билизации работы конкурентов организация может объявить о снижении цен на свою продукцию. На самом деле она не собирает­ся этого делать, а конкурент вынужден принимать меры для защи­ты своего товара.