Открытая и закрытая организационные системы

Под закрытыми понимаются организационные системы, цели деятельности которых конструируются внутри организации и выводятся в основном из "тенденций развития". Тем самым закрытые организации уже на уровне целеполагания своей деятельности обособляются, т. е. закрываются от сигналов и вызовов внешней среды. По большому счету, внешняя среда в этом случае не является осознанным фактором организационного развития. Здесь-то мы и наблюдаем феномен "планирования от достигнутого". Оценка деятельности закрытых организаций целиком и полностью базируется на количественных показателях их деятельности, поскольку качественный аспект невозможно обнаружить вне осознанной связи с внешней средой.

Очевидно, что закрытые организации принципиально не обладают ни стратегиями, ни инструментами адаптации к внешней среде, более того, они не испытывают в этом ни малейшей потребности.

Открытые организационные системы, продемонстрировавшие на практике явные адаптационные преимущества перед системами закрытыми, обретают свою устойчивость, в т. ч. и через сложный процесс целеполагания, в котором ведущее место принадлежит приему и анализу сигналов внешней среды. Именно благодаря этому сложному процессу организационные системы получают возможность выступать в системе управления в роли субъектов, определяющих собственную стратегию развития и взаимодействия с другими субъектами, т. е. вступать с ними в "горизонтальные", партнерские отношения.

От технократизма к социокультурному подходу в управлении

Таким образом, основное различие закрытых и открытых организационных систем состоит в том, что закрытые организации являются технократическими, возводящими в ранг ценностей в основном производственно-технологические или, в лучшем случае, экономические нововведения.

Деятельность открытых организаций обогащена социальными смыслами и подчинена им. Она связывается с воспроизводством личности, способной решать задачи, стоящие перед обществом, распространением культурных образцов поведения, обеспечивающих возможность общежития и совместной деятельности.

В логике подобной постановки проблемы объективно обнаруживается нынешняя методологическая и методическая обедненность системы управления в сфере культуры. Экономических методов управления, приоритетных на данный момент, явно недостаточно.

Система управления должна иметь, прежде всего, социокультурный контекст. Важно также осознать место государства в этом процессе и затем дифференцировать управленческую деятельность на каждом из управленческих уровней - федеральном, региональном (субъектном), муниципальном и на уровне отдельной организации культуры. И пока это не произойдет, в инновационной деятельности будет продолжать господствовать технократический подход, и проектный менеджмент будет с трудом совмещаться с менеджментом организаций.

С этой точки зрения мы не склонны думать: чем больше реализуемых проектов, тем интенсивнее процессы развития организации. Более того, допускаем, что больший объем проектной деятельности может создать заметные трудности в управлении организацией и, в конечном счете, блокировать ее развитие.

Сбалансированность интересов - условие устойчивого развития учреждения

С точки зрения обеспечения устойчивого развития чрезвычайно важно добиться, чтобы инновационный импульс возник внутри организации, а не насаждался извне, особенно за счет чужеродных институтов или ценностей.

Новая парадигма управления, сформировавшаяся в конце XX в., базируется не столько на количественном росте инноваций - новых услуг и продуктов, новых технологий и оборудования и т. п., сколько на сбалансированности отдельных элементов организационной системы: интересы руководства - интересы подчиненных, интересы потребителей - интересы производителей, внутренняя среда организации - ее внешняя среда и т. д.