2.Анализ экономических показателей деятельности в системе управления персоналом на предприятии

Эффективное управление персоналом организации невозможно без адекватной информации. Линейные руководители и специалисты по работе с персоналом постоянно нуждаются в свежей, детальной, аналитической информации о состоянии и динамике человеческих ресурсов организации для принятия множества стратегических и тактических решений. Поэтому отделы работы с персоналом регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ. Часто такие данные называют статистикой человеческих ресурсов.

Статистика человеческих ресурсов предоставляет информацию о различных сторонах управления персоналом – производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы.

Каждая организация использует собственные показатели, которые должны учитывать специфику организации – вид и масштабы деятельности, стратегические цели, организационную структуру и культуру. Однако при всем значении показателей предприятие должно уделить особое внимание демографическим данным, производительности труда, профессиональному обучению.

Сегодня существует огромное количество методов анализа статистических данных, которые должны помнить, что в основе всех этих методов лежат два принципа – сравнение с внешней средой (конкурентами, отраслью, страной) и с собственной исторической динамикой. Эти простые приемы составляют основу управленческого анализа, без них он не существует.

Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в организации десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников.

Более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки. ОАО «Обнинский колбасный завод» в большей степени приветствует и продвигает молодых специалистов, хотя и опытных сотрудников, проработавших на предприятии не один год, очень ценят.

Диаграмма 2.1. Кадровый потенциал предприятия по возрасту

Из диаграммы 2.1 видно, что на предприятии имеются сотрудники во всех возрастных группах. На возрастную группу до 30 лет приходится большая процентная доля, причем она продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы свыше 50 лет.

Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования (диаграмма 2.2).

Судя по данным, уровень образования медленно, но постоянно растет за счет сокращения доли сотрудников, не имеющих общего образования. В то же время, доли работников с высшим, средним и начальным профессиональным образованием постоянно увеличиваются.

Диаграмма 2.2. Кадровый потенциал предприятия по образованию

Хотя предприятие является промышленным объектом, разделение по половому признаку практически одинаково, т.к. руководящий состав наполовину состоит из женщин и в цехах половина сотрудников - женщины.

Диаграмма 2.3 Кадровый потенциал предприятия по половому признаку

Половая структура организации – процентное соотношение мужчин и женщин – является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день (диаграмма 2.3).

Для стажа средний показатель имеет большой смысл, чем для возрастной структуры, однако, и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (диаграмма 2.4).

Диаграмма 2.4. Кадровый потенциал предприятия по стажу

Из диаграммы 2.4 видно, что наибольший процентный показатель составляет 39% в период работы од 1 до 30 лет, наименьший показатель относится к стажу работы более 10 лет.

Теперь объединим все диаграммы в одну общую таблицу для более наглядного представления о гендерном составе предприятия (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Характеристика состава работников

	Структура персонала организации:	Удельный вес персонала организации, в общем количестве участников опроса, %
	Гендерная структура:
	- мужчины	48%
	- женщины	52%
	Итого:	100%
	Возрастная структура:
	- до 30 лет	41%
	- 30-40 лет	33%
	- 40-50 лет	17%
	- 50 лет и старше	9%
	Итого:	100%
	Образование:
	- общее среднее	5%
	- среднее специальное	34%
	- начальное профессиональное	39%
	- основное общее	2%
	- высшее	20%
	Итого:	100%
	Стаж:
	- до 1 года	32%
	- от 1 до 3 лет	39%
	- от 3 до 5 лет	17%
	- от 5 до 10 лет	11%
	- более 10 лет	1%
	Итого:	100%
	Категория должности:
	- руководители	5%
	- специалисты	35%
	- служащие	60%
	Итого:	100%

Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора.

Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению.

Продвижение по службе – отличные способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Рассчитаем коэффициент текучести персонала по формуле 2.1:

(2.1)

где:

Ч_ув – численность работников, уволившихся по причинам текучести (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины)

Ч_с.с. – среднесписочная численность работающих.

Проблемы, связанные с текучестью персонала на заводе:

• Увольнение может иметь опасные последствия для завода,

особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики.

• Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры – это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в предприятии, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней.

Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника – быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.

Обратим внимание на таблицу 2.1, отражающую среднесписочную численность работников завода. Численность увеличилась с 2009г. до 2010г. на 147 человек, а с 2010г. до 2011г. на 167 человек, вследствие нормализации работы предприятия, введения в эксплуатацию новых агрегатов.

Таблица 2.2

Среднесписочная численность работников предприятия

Численность работающих, в том числе:	2009 год	2010 год	2011 год	Отношение в % 2010г. к 2009г.	Отношение в % 2011г. к 2010г.
Руководители	26	36	42	138%	117%
Специалисты	182	233	292	128%	125%
Служащие	312	398	500	128%	126%
Всего	520	667	834	128%	125%

Таблица 2.3

Анализ текучести кадров за 2009–2011гг.

Годы	Среднесписочная численность работающих, чел.	Количество уволившихся, чел.	% текучести
2009	520	62	12
2010	667	87	13
2011	834	125	15

Основные причины текучести персонала на ОАО «Обнинский колбасный завод»:

• для некоторых категорий сотрудников отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

• неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

• не всегда присутствует контроль за адаптацией;

• демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников.

• не всегда справедливая структура оплаты.

Целью системы управления адаптацией работников на заводе является обеспечение более быстрого вхождения в должность (профессию) принятого работника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы.

Основными задачами адаптации являются:

• сокращение периода приспособления вновь принятых работников (уменьшение периода привыкания новых работников к профессии, приобретения ими в короткие сроки необходимых профессиональных навыков);

• закрепление вновь принятых работников в организации, повышение их мотивации;

• сокращение текучести персонала;

• экономия времени непосредственного руководителя и коллег;

• развитие у новых сотрудников благоприятного и позитивного отношения к работе, чувства удовлетворённости трудом;

• снижение чувства дискомфорта, тревожности и неуверенности у новых сотрудников;

• уменьшение издержек, связанных со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.

Общее руководство адаптацией вновь принятых сотрудников осуществляет заместитель директора по персоналу и организационному развитию. Организационные вопросы решают специалисты отдела по работе с персоналом, социолог, Совет молодых специалистов, наставники, руководители и линейный персонал подразделений (начальники цехов, отделов, мастера). Технические вопросы решают руководители подразделений и наставники, вопросы стимулирования новых сотрудников и их наставников — специалисты отдела трудовых отношений и организации труда.

Процесс адаптации вновь принятых сотрудников проходит в 3 этапа:

1 этап - подготовительный или этап профессиональной ориентации и отбора кандидатов на работу.

2 этап - этап профессиональной адаптации.

3 этап - этап профессионального саморазвития новых сотрудников в коллективе.

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

С целью решения поставленных задач было решено провести анализ программы адаптации персонала на заводе в соответствие с ее основным требованиям по составлению данной программы.

Программа адаптации устанавливает общие правила и представляет собой комплекс необходимых действий.

Процесс адаптации носит индивидуальный характер. Для персонификации процесса необходимо создание Программы адаптации для каждого принятого работника. Содержание программы зависит от следующих факторов: содержания работы; статуса и уровня ответственности принятого работника; рабочего окружения; личных качеств работника.

Организация процесса адаптации на заводе происходит следующим образом. Накануне официального выхода принятого сотрудника на рабочее место непосредственный руководитель выполняет следующие процедуры: подготавливает должностную инструкцию работника; подготавливает все информационные материалы, которые будут выданы работнику в первый день работы; информирует заранее будущих коллег о приходе нового работник; назначает наставника или просит, кого – нибудь из будущих коллег оказывать неформальную помощь; проверяет готовность рабочего места; связывается с работником, для того чтобы убедиться, что все в порядке. Эти процедуры (действия) непосредственного руководителя направлены на снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником в первые дни работы.

Общее ознакомление предусматривает ознакомление и получение общего представления об истории, миссии и корпоративной (организационной) культуры «Обнинского колбасного завода». На данном этапе новый работник получает общее представление о заводе; ознакамливается с Коллективным договором, с основной политикой и стратегией, с порядком и сроком выплаты заработной платы, с дополнительными льготами, с правилами охраной труда и техникой безопасности, с правилами внутреннего трудового распорядка, с профсоюзом, со службой сбыта.

Следующий этап адаптации заключается во введении в подразделение (организацию) нового работника. Он предусматривает ознакомление и получение представления о подразделении. На этом этапе работник: осматривает свое место; представляется сотрудникам; знакомится с положением с основами системы материального стимулирования и премирования работников; организацией питания на предприятии; процедурами, правилами, инструкциями, предписаниями; основными целями и задачами подразделения; с порядком принятия пищи, курения, перерывов, отдыха.

Введение в должность (профессию) предусматривает ознакомление принятого работника с основными задачами рабочего процесса и технологическими процедурами подразделения. На данном этапе затрагиваются следующие темы: должностная инструкция работника; цели и функции рабочего процесса на рабочем месте сотрудника; процедуры взаимодействия с подразделениями, различными рабочими местами внутри подразделения; процедуры и технологические инструкции рабочего места; нормативы и критерии качества выполнения рабочих операций в системе общего рабочего процесса; порядок взаимопомощи и в случае отсутствия сотрудника; перечень исполняемых документов и порядок отчетности; порядок хранения, использования информации и уничтожения рабочей документации; пределы компетенции и инициативы сотрудника; технологические правила, процедуры характерные для данного рабочего места отдела предприятия; правила поведения в нештатной ситуации; перечень сведений, составляющих коммерческую тайну завода.

В результате проведенного анализа нами установлено, что программа адаптации персонала соответствует предъявляемым требованиям. Все выше перечисленные мероприятия, если они проводятся в полной мере, то они позволяют достигать целей, которые были поставлены перед системой адаптацией персонала.

На практике традиционно рассматривают уровень удовлетворенности работника как меру его адаптированности к предприятию, считая, что чем выше степень насыщения потребностей и притязаний адаптанта, тем выше уровень его адаптации к микросреде. Количественно можно измерить глубину адаптированности работника, измерив, удовлетворенность персонала следующими факторами: производственной ситуации, морально-психологического климата в коллективе.

Для выявления удовлетворенности персонала нами совместно с сотрудниками отдела по работе с персоналом (ОРП) было проведено исследование удовлетворенности персонала факторами морально-психологического климата в коллективе, метод исследования - анкетирование. В этом исследовании опрашивались лица, отработавшие на ОАО «Обнинский колбасный завод» 1 месяц – 28 человек. Следует учесть, что не все работники при анкетировании отвечали на поставленные вопросы.

При сравнении результатов оценки удовлетворенности рабочих больше устраивает:

• взаимоотношения в коллективе,

• сплоченность коллектива,

• организация досуга.

Новички наибольшую удовлетворенность выразили по следующим факторам:

• отношения с непосредственным руководителем,

• возможность общения в процессе работы,

• бытовые условия труда.

Вместе с тем, рабочие в отличие от специалистов выразили сильное недовольство бытовыми условиями труда (75,0%).

При проведении анализа показателей работы организации по повышению удовлетворенности персонала было выявлено, что руководство завода в пределах своих функций проводит определенную организационную, разъяснительную и воспитательную работу, направленную на усиление мотивации качественного труда и вовлеченность персонала в процесс управления производством.

Профессиональная подготовка персонала на предприятии обеспечивает возможность выпуска высококачественной продукции.

При приеме на работу в условиях рыночной экономики преобладают следующие тенденции:

• усилились требования к профессионализму специалиста;

• при приеме рабочих кадров предпочтение отдается специалистам, которые имеют, помимо основной профессии, несколько смежных профессий;

• отбор специалистов стал более тщательным, прием на работу осуществляется по рекомендациям, по результатам тестирования.

На предприятии работает врачебная комиссия. Потери рабочего времени по болезни отслеживаются и анализируются, часто болеющим работникам предлагаются путевки в санатории и профилактории, оказывается материальная помощь в виде лекарственных средств. На предприятии функционирует медпункт, физиотерапевтический кабинет, физкультурно-оздоровительный комплекс с сауной, бассейном и спортивным залом. Проводятся традиционные культурно-массовые, спортивно-оздоровительные и благотворительные мероприятия, Дни персонала, Дни дисциплины. Генеральный директор проводит прием по личным вопросам работников завода.

На предприятии имеются информационные стенды, ежедневно проводятся видеосъемки событий. Руководители предприятия проводят информационные встречи с трудовыми коллективами.

На предприятии на всех работников заполняются оценочные листы, в которых отражается оценка знаний и умений работников, а также предложения по дальнейшему развитию их профессионализма. По результатам анализа оценки персонала составляется план обучения и самообразования персонала на год.

Работники завода удовлетворены отношениями администрации к организации их трудовой деятельности и с точки зрения взаимоотношений, как в коллективе, так и между администрацией и сотрудниками.

Гарантия занятости в большей степени зависит от хода производства и объема выпускаемой продукции.

Для выявления уровня удовлетворенности персонала факторами производственной среды мы опросили сотрудников завода, проработавших 1 месяц – 28 человек. Исследование проводилось в два этапа: на первом этапе опрашивались работники после 10 дней работы, а второй этап проводился среди работников, проработавших на предприятии один месяц.

Было проведено исследование, целью которого была оценка эффективности действующей процедуры трудоустройства и введения в коллектив. Процесс трудоустройства большинство адаптантов оценивают положительно, доля негативных ответов не превышает 3,4%, исключение составляет процедура медосмотра – 6,95% оценивает ее как неприятную, 55,2% субъективно оценивают процесс оформления как быстрый.

Результат удовлетворенности всеми факторами производственной среды таков. Более половины адаптантов – 57,1% намерены лучше осваивать свой участок работы. 53,6% адаптантов – заинтересованы в повышении квалификации.

Отделом по работе с персоналом разработана брошюра, которая выдается каждому новому работнику, в которой содержится вся необходимая информация об истории завода, нормативные документы завода, политика в области качества, этический кодекс, политика в области охраны здоровья и безопасности персонала, положения из правил внутреннего распорядка предприятия, положения из коллективного договора, структура предприятия, изобретательство и рационализация, мотивация и стимулирование труда, заработная плата, поощрения и награды, золотой фонд предприятия, социальный пакет предприятия, социальная сфера завода, необходимые телефоны.

Проведенный анализ по оценке уровня удовлетворенности работников социальными условиями труда и факторами производственной среды предприятия, социальный мониторинг работы адаптантов показал, что основные задачи, которые были поставлены перед системой адаптации решены.

Не в полной мере достигнуты следующие цели: закрепление нового работника на заводе, повышение их мотивации.

Несмотря на то, что большинство адаптантов в ближайшее время не собираются изменить место работы, следует отметить, что неудовлетворенность размером заработной платы, условиями труда возросла, работники не уверены в завтрашнем дне и недовольны распределением премий, порядком выдвижения кандидатов на поощрение.

Новые работники отмечают высокий уровень удовлетворенности: отношениями с коллегами, руководителем, качеством планирования работы своевременностью доведения задания (плана), обеспеченностью техдокументацией, оценкой качества работы.

На оптимизацию адаптации оказывают большое влияние первые контакты с предприятием и его службами при трудоустройстве. В целом, удовлетворенность адаптантов работой повышается.

После адаптации работника в коллективе и получения необходимой подготовки для эффективного выполнения своей работы, будет определена степень эффективности его труда. Начальники отделов в службе маркетинга собирают информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, начальник информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В службе маркетинга должности по возрастанию распределяются следующим образом: начальник отдела, заместитель начальника отдела, ведущий менеджер, менеджеры. Переход с одной должности на другую осуществляется не только благодаря эффективной работе служащего, здесь имеет значение и соответствующее образование, и стаж работы, что тоже определено трудовым законодательством РФ.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, руководство вознаграждает их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На основе анализа содержания работы, руководство устанавливает – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство разрабатывает график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. Какие бы технические возможности, организационно-управленческие преимущества ни открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без людей, все зависит от их квалификации, умения и желания работать.