2. Отличительные особенности эффективной культуры

Эффективной можно признать лишь ту культуру, которая в полной мере выполняет свои задачи – максимально способствует внешней адаптации и внутренней интеграции организации. Ресурсосберегающий эффект организационной культуры, описанный в п.1.3, проявляется лишь в том случае, когда: 1) основные ценности, убеждения, модели поведения действительно разделяются всеми членами организациии и 2) содержание главных элементов культуры соответсвует целям и стратегии компании, способсвует их реализации. В таких организациях работники рассматривают групповые нормы и ценности как свои собственные, преданы своему делу и организации, их высокая трудовая мотивация имеет не только внешние, но и внутренние источники, что обеспечивает ответственное отношение к выполняемой работе, результативность и качество, сплоченность коллектива и согласованность действий.

Во многих органиязациях ситуация совершенно иная: доверие рядовых работников к руководителю снижено, декларируемые руководством ценности и нормы поведения не разделяются большинством сотрудников, царит настороженнность и отчужденность, навязываемые сверху ритуалы и программые документы (например, «Кодекс фирмы») не принимаются всерьез и становятся объектом насмешек. Из-за пренебрежения вопросами культуры такие организации не в состоянии рационально использовать свой кадровый потенциал и за счет этого существенно проигрывают в результативности деятельности. Работники осознают неудовлетворительность состоянием организационной среды, что еще в большей степени снижает их доверие к руководству. Многие в такой ситуации утверждают, что в их организации отсутствует какая-то ни была культура.

Следует подчеркнуть, что это заключение является ошибочным: каждое предприятие обладает культурой, даже если она не способствует его успешности и крайне негативно воспринимается работниками. Важно еще и то, что культура обладает свойством «самовоспроизводства», т.е. воссоздает саму себя в процессе взаимодействия членов организации. Однажды возникнув, «ложная» культура будет продолжать оказывать свое воздействие на взгляды, убедения и поведение работгиков, порой приводя предприятие к полному краху.

Р. Рюттингер в середине 80-х гг. ХХ века обобщил имевшиеся на тот момент исследования влияния культуры на деятельность компании. Он отметил, что, «помимо стратегий, четкого организационного строения, соответствующих систем управления и высококвалифицированных сотрудников процветающие предприятия располагают сильной культурой и особым строем» [19, с.23], которые вместе и способствуют достижению успеха на рынке.

Была выявлена следующая закономерность: преуспевающие предприятия направляют свою деятельность в соответствии счетко определенными представлениями о ценностях, убеждениях и руководящих принципах, в то время как на менее успешных предприятиях либо вообще об этом не задумываются, либо представления о ценностях согласовываются с руководящими принципами. Оказалось, что если качественные стандарты деятельности сокращаются в пользу количественных, т.е. представления о ценностях компании ограничиваются достижением производственно-экономических целей, то такая компания оказывается в худшем финансовом подожении.

Сопоставляя культуры быстро и медленно развивающихся предприятий, Рюттингер ввел понятие сильных и слабых культур, определив сильные культуры как бесспорные, открытые и живые, а слабые, соотвественно, как небесспоные, закрытые и нежизнеспособные. Сравнительная характеристика сильных и слабых культур приведена в табл. 2.1.

При всем разнообразии преуспевающих предприятий их объединяет то, что их основатели были сильными, интуитивно понимающими значение культуры людьми и ставили перед собой задачу создания сильной культуры в компании.

За прошедшие после исследований Рюттингера 30 лет произошло значительное расширение как теоретических представлений о возможностях формирования эффективной культуры, так и практического, в основном, зарубежного, опыта в этой области. Что касается российских предприятий, то в подавляющем большинстве их культура далека от желаемого уровня, не способствует достижению впечатляющих результатов и высокой производительности труда.

Проведенные нами исследования показали, что работники более 2/3 предприятий не довольны существующей культурой компании, они хорошо осознают ее недостатки и связанные с ними потери предприятия. Сотрудники 8% предприятий заинтересованы в обретении порядка и стабильности в работе, остальные (59%) хотели бы сделать свое предприятие более гибким и динамичным [15]. Примечательно, что рядовые работники и руководители низшего уровня оказываются более восприимчивыми к проблеме управления корпоративной культурой, чем руководство предприятия.

Такому положению можно найти ряд объяснений. Во-первых, наш способ перехода к рыночным отношениям привнес хаос в сложившуюся культурную среду, так что с точки зрения менталитета общество все еще находится в переходном состоянии, не имея общей ценностно-нормативной базы.

Таблица 2.1.

Сравительная характеристика сильных и слабых культур

Сильная культура	Слабая культура
Бесспорная – небольшое число основных ценностей принимаются, одобряются и разделяются всеми членами организации; всем известны и бесспорно принимаются представления о том, как надо относиться друг к другу; гордость сотрудников за свое предприятие делает культуру сильным мотивирующим инструментом	Небесспорная – нет общих представлений о целях и путях достижения успеха; преобладает ощущение беспомощности; в отсутствии долгосрочных ставятся краткосрочные цели; нет согласия по поводу правитьного образа действий в конкретной ситуации, накапливаются противоречия среди руководителей, между линейными и функциональными подразделениями, региональными структурами и центром, возникает борьба за влияние; руководящие фигуры действуют демотивирующе, принимают противоречивые решения, ведут себя непредсказуемо
Открытая – открытость внутренних и внешних коммуникаций, их диалогичный характер; работники имеют возможность открытого обсуждения существующего положения, возникающих разногласий и проблем. Открытость в отношениях с рынком и обществом, восприимчивость к критике с их стороны	Закрытая – недопустимость выражения несогласия, неспособность обсуждать противоречия, неготовность к конфликтам, игнорирование существующих в организации проблем; невосприимчивость к критике извне, отсутствие гласности в отношении общества
Живая – ситема ценностей, правила и демонстрируемое поведение согласованы; система ценностей претворяется в жизнь в решениях и личном примере руководителя, его выступлениях и поведении	Нежизнеспособная – уровень ценностей и уровень поведения рассогласованы, конечный результат действий противоположен заявленномой цели

Во-вторых, российский бизнес еще очень молод, многие собственники и руководители пердприятий не имеют достаточной профессиональной подготовки, не осознают важности целенаправленного воздействия на персонал через культуру компании и не готовы использовать концепцию корпоративной культуры как инструмент управления.

В-третьих, возникают определенные трудности при попытках прямого заимствования западного опыта управления культурой компании без учета особенностей национального менталитета и характера.

Дополнительную сложность в решении этой проблемы создает то обстоятельельство, что, хотя управление культурой компании может рассматриваться как одна из составляющих управления компанией, но реализацию этой функции практически невозможно локализовать и закрепить за квалифицированным в этом вопросе специалистом. Это связано с тем, что создание и поддержание культурым компании осуществляется через разнообразные механизмы, которые по своей сути являются неотъемлемыми составляющими каждодневной жизни и деятельности предприятия.

На практике вопросы, связанные с культурой компании, относят в компетенции службы персонала, но следует учитывать, что деятельность этого подразделения лишь частично охватывает механизмы влияния на культуру, поэтому может быть только проводником корпоративной идеологии. Носителем же представлений о корпоративных ценностях, целях, приоритетах и убеждениях является «Первое лицо» - руководитель (основатель) компании, которому принадлежит ведущая роль в управлении корпоративной культурой. В крупных компаниях с большим числом сотрудников в досточно больших структурных подразделениях могут возникаит собственные субкультуры, на которые определяющее влияние могут иметь их лидеры. Однако подбор таких лидеров, а значит – и характер таких субкультур также в большой степени зависит от «Первого лица», которое в полной мере отвечает за эффективность корпоративной культуры и, как будет показано ниже, имеет в своем распоряжении все рычаги воздействия на нее.