84. Подбор персонала: задачи, принципы, источники привлечения

Подбор – ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными личными качествами, необходимыми для достижения цели, поставленных предприятием.

Последовательность действий при подборе персонала:

1)анализ должности: что делается? (функции); как делается? (методы); где делается? (место); когда делается? (время).

2)определение квалификационных характеристик работника, анализ профессиограмм;

3)экспертная оценка (используется метод 360°);

4)определение источников подбора;

5)размещение информации о вакансии.

Источники подбора:

1) внутренние: деловые личные связи, информационные стенды, локальные сети, корпоративная СМИ. +: обеспечивают развитие внутреннего потенциала коллектива; обеспечивают экономию денежных средств.

2) внешние: деловые личные связи, СМИ, рекрутинговое агентство, центр занятости, образовательные учреждения, интернет, информационные стенды (остановки), рассылка (почта), случайные претенденты (базы данных, анкеты, резюме). +: обеспечивают приток свежих идей.

Источники подбора в интернет: корпоративные сайты, локальная сеть, веб сайты специализирующиеся на подборе персонала, сайты ниш, городские сайты раздел работа, сайты газет, сайты рекрутинговых агентств, сайт центра занятости и образовательных учреждений.

Критерии кадрового агентства: внеш. атрибуты (статус), компания с которыми сотрудничает, специфика деятельности, вложение в подготовку персонала, степень закрытой вакансии, объединения в которые входит.

Эффективность источников подбора = затраты на подбор в разрезе источников / кол-во привлеченных соискателей.

Плюсы и минусы в различных метода подбора.

• Внутренний

– плюсы:

1. В данном случае функционирующее предприятие представляет своим работникам возможность карьерного роста.

2. Есть возможность сохранить определенный климат в коллективе.

3. Снижение затрат на привлечение кадров

4. Претендент на должность хорошо знает структуру предприятия

5. Можно сохранить оплату труда на том же уровне (но тут возникает ряд неудобств, так как предприятия-конкуренты могут переманить ваших лучших работников)

6. Горизонтальный уровень управления

7. Скорость заполнения вакансий

8. Не нужен длительный период адаптации (всего существуют 2 вида адаптации – психологическая и служащаяся)

9. Высокая степень управляемости

• Минусы:

1. Возможность соперничества – продвижение по вертикали может вызвать резкие внутрифирменные конфликты (в отличие от горизонтального). Для избежания данного негативного эффекта лучше не заводить панибратских отношений с коллегами, придерживаться деловитости и этичности в бизнесе.

2. Появляется панибратство в принятие важных экономических решений. Почему моему другу не рассмотреть мой вопрос первым?

3. Ограничение возможности для выбора претендента. Но при повышении статуса отбор должен быть гораздо более тщательным.

4. Человеку выросшему в коллективе тяжело отказать своим учителям.

5. Снижается активность работников, которые также претендовали на эту должность.

• Внешние (кадровые агентства, друзья, родственники)

– плюсы

1. Более широкие возможности выбора работника

2. Появление новых работников – новый импульс к действию. Именно молодые и инициативные менеджеры не боятся таких людей.

3. Новому человеку в коллективе легче добиться признания в коллективе. Некоторые ученые предполагают менять работу 1 раз в 5 лет. Так как за этот период человек вырабатывается, трудности перестают существовать – человек становится более ленным.

4. Большая широкая возможность в покрытии кадров.

5. Уход от деловой этики в сверхличные отношения - возможность возникновения интриг и наоборот

• минусы

1. Более высокие затраты

2. Большая текучесть кадров – велика возможность ошибки

3. Угроза ухудшения социально-экономического климата

4. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока (при отсутствии профсоюза испытательный срок – 3 месяца)

5. Длительный период ориентации

6. Блокирование возможностей служебного роста работников предприятия со стажем.

Отбор персонала – серия действий по выявлению из списка подобранных лучших специалистов.

Этапы:

1)первичный. Цель – отсеивание кандидатов не отвечающих min-ому уровню требований для занятия вакансий. Методы: анализ документов (диплом, трудов. книжка, анкета соискателя).

2)вторичный. Цель – оценка степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника. Методы: тестирование, собеседование.

Этапы собеседования: 1)приветствие, представление и обоснование приглашения – снятие барьеров и порога страха. 2)определение уровня квалификации: функции выполняемые на прежней работе и достигнутые результаты – оценка способностей. 3)уточнение оснований для желания работать в данной должности и в данной организации, ожидание от нового места работы – оценка мотивации. 4)информирование кандидата об организации, отделе, должности – профилактика искаженных представлений со стороны кандидата о месте работы. 5)Резюме о результатах собеседования, определение сроков принятия решения – мотивация для размышления о сотрудничестве.

Оценка соискателя производится непосредственно после собеседования.

Виды собеседования: 1 на 1, несколько на несколько, несколько на 1, 1 на несколько.

Варианты решения по результатам собеседования: 1)порекомендовать принять на работу; 2)-«- для прохождения испытательного срока; 3)-«- для след. собеседования; 4)рассмотреть в качестве кандидата на др. должность; 5)отказать.

3)испыт. срок. Цель – проверка соответствия кандидата поручаемой работе (ст.70 ТК)

Статья 70. Испытание при приеме на работу

При заключении трудового договора соглашением сторон может быть обусловлено испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе.

Условие об испытании должно быть указано в трудовом договоре. Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что работник принят без испытания.

Испытание при приеме на работу не устанавливается для:

• лиц, поступающих на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности, проведенному в порядке, установленном законом;

• беременных женщин;

• лиц, не достигших возраста восемнадцати лет;

• лиц, окончивших образовательные учреждения начального, среднего и высшего профессионального образования и впервые поступающих на работу по полученной специальности;

• лиц, избранных (выбранных) на выборную должность на оплачиваемую работу;

• лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями;

• в иных случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, иными федеральными законами и коллективным договором.

Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций - шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом.В срок испытания не засчитываются период временной нетрудоспособности работника и другие периоды, когда он фактически отсутствовал на работе.

4)решение о найме.