- •81. Понятие «управление персоналом». Персонал как объект управления. Цели и задачи службы управления персоналом.
- •Персонал, как объект изучения
- •Задачи управления персоналом
- •82. Концепция управления персоналом. Принципы и методы управления персоналом
- •Концепция управления персоналом.
- •83. Организационная структура службы управления персоналом: количественный и качественный состав
- •84. Подбор персонала: задачи, принципы, источники привлечения
- •85. Профессиональная и организационная адаптация персонала: принципы и формы
- •86. Кадровый потенциал: сущность, формирование, оценка. Задачи и методы оценки потенциала
- •87. Оценка эффективности управления персоналом: социально-экономические, технико-организационные и социально-психологические факторы
- •Диагностический подход к оценке эффективности управления персоналом
- •Оценка эффективности функционирования кадровых служб
- •88. Основы планирования карьеры менеджера. Составление личного плана карьеры. Использование трудового потенциала
- •85. Управление процессом профессионального обучения: цели и методы
- •104. Характеристика стимулов трудовой деятельности. Особенности материальных и нематериальных стимулов
85. Управление процессом профессионального обучения: цели и методы
Цель обучения – обеспечить организацию достаточно компетентными работниками.
Организация обучения: 2 управленческие функции:
1)информирование персонала – о целях учебного курса, его продолжительности, месте обучения, категория обучающихся, планируемых результатах, методах оценки получаемых результатов;
2)мотивация персонала – факторы мотивирующие сотрудников на обучение: з/п, карьерный рост, повышение авторитета в коллективе, престижность вуза и повышение статуса, желание получить знание и умение, стремление остаться в должности, желание установить контакты с др. участниками.
Обучение и повышение квалификации работников предприятия (магазина или кафе) следует рассматривать как наиболее рентабельный вид инвестиций в человеческий ресурс. По данным американских исследователей, 10%-ный рост инвестиций в обучение дает прирост производительности труда на 8,5%, в то время как капиталовложения — только на 3,8%. Расходы ведущих зарубежных компаний на обучение персонала в среднем составляют от 2 до 10% фонда оплаты труда. Выделяют два полярных подхода к построению систем обучения и повышения квалификации персонала: типично американский и типично японский.
= Типично американский подход представляет собой специализированное, дискретное обучение. Оно проводится по мере возникновения в организации потребности в той или иной квалификации.
= Типично японский подход к повышению квалификации персонала — неспециализированное, непрерывное обучение персонала.
Реализуемая в организации система обучения персонала должна отвечать следующим принципам:
-цели и задачи обучения должны соответствовать целям и стратегии организации;
-рост кадрового потенциала должен рассматриваться администрацией в числе приоритетных направлений кадровой политики, обеспечивающих формирование и поддержку стремления персонала к профессиональному развитию;
-обучение должно строиться на принципах материальной и моральной заинтересованности и обучаемых и должностных лиц, организующих и проводящих обучение;
-подбор обучаемых должен осуществляться в соответствии с их возможностями, склонностями и интересами;
-обучение должны быть результативным, т. е. полученные знания, умения должны отражаться на конкретных результатах, достигаемых работником в процессе его дальнейшей трудовой деятельности;
-методы и программа обучения должны поддерживать интерес работника к учебному процессу, обеспечивать связь последнего с практической деятельностью.
Следует предусмотреть комплекс мероприятий в области морального и материального стимулирования обучаемых и обучающих (материальное вознаграждение по результатам обучения, зависимость карьерного роста от качества обучения).
Выделяют следующие виды обучения персонала:
1.Обучение при поступлении на работу или вступлении в новую должность как составная часть адаптации работника на рабочем месте.
2.Обучение с целью изменения статуса работника в организации как элемент программы обучения и повышения квалификации кадрового резерва.
3.Повышение квалификации персонала в рамках своей должности как составная часть системы профессионального развития работника.
4.Переподготовка работника. Проводится с целью сохранения занятости персонала на данном предприятии (при реструктуризации деятельности организации, изменении возможностей работника, например, в связи с необходимостью снижения физической нагрузки и т. д.).
Различают два наиболее общих подхода к проведению обучения:
1. С отрывом от работы. Оно включает в себя разнообразные виды обучения за пределами организации. Предприятие выбирает специализированное учебное заведение (вуз, техникум, курсы), заключает договор на обучение своего работника и согласовывает с учебным заведением программу обучения.
2.На рабочем месте. Данная форма обеспечивает быструю окупаемость вложенных средств за счет возможности непосредственного внедрения приобретенных знаний и умений. Обучение на рабочем месте способствует лучшему усвоению материала.
Способами обучения и повышения квалификации на рабочем месте являются:
1.Стажировка. Стажировка предусматривает изучение работником особенностей труда на определенном рабочем месте, входящем в состав организационной структуры самого предприятия или других отечественных и зарубежных компаний. Одной из форм стажировки является ротация - перевод работника на работу в другие подразделения и смену должности. Такую форму целесообразно использовать перед назначением на руководящую должность, для получения наиболее полного представления о характере труда подчиненных. В случае прохождения стажировки за пределами организации заключается соответствующий договор (на той или иной основе) с предприятием, на базе которого будет проходить стажировка.
2.Учебные курсы и сборы. Занятия проводятся непосредственно на рабочем месте, в помещениях, приспособленных для обучения, или в учебных центрах предприятия. Обучение проводит либо непосредственный руководитель, либо другие руководители и специалисты организации, либо приглашенные специалисты других предприятий, учебных центров и заведений. Занятия проводятся с целью информирования работников по наиболее актуальным проблемам функционирования предприятия, приобретения навыков выполнения конкретных операций, выработки оптимальных приемов работы, навыков группового взаимодействия, с целью активизации поиска путей решения возникших проблем, их оптимизации. Обучение ведется как в рабочее, так и в нерабочее время. Его продолжительность не превышает, как правило, 3-5 дней.
3.Собеседования с непосредственным руководителем. Данный способ обучения наиболее эффективен с точки зрения овладения нужной квалификацией. Однако требует от руководителя достаточно больших затрат времени. Использование этой формы особенно эффективно совместно с делегированием полномочий.
4.Наставничество. Является одним из наиболее распространенных методов повышения квалификации. Функции наставника определяются принятой в организации системой управления персоналом. В качестве наставника может выступать не только непосредственный руководитель, но и любой квалифицированный работник организации, способный эффективно курировать деятельность данного работника.
Выделяют три этапа процесса повышения квалификации: подготовительный (формирование обеспечения), обучение (тренинг), заключительный этап.
1. Подготовительный этап предусматривает:
-определение цели и потребности в повышении квалификации;
-распределение полномочий и ответственности между лицами, организующими работу по обучению персонала;
-подбор форм и методов обучения;
-отбор работников, подлежащих обучению, и формирование учебных групп;
-разработку и оформление учебных программ;
-формирование учебной и материальной базы;
-разработку календарного плана обучения;
-формирование состава преподавательских кадров;
-разработку системы контроля и отчетности;
-оценку затрат на повышение квалификации и его эффективности.
Отбор работников, подлежащих обучению, и формирование учебных групп производится с учетом потребности в обучении новичков либо повышении квалификации работающего персонала. Он осуществляется на основе анализа личных дел работников и рекомендаций непосредственного руководителя. Учебные программы могут разрабатываться специалистами организации, кадровыми специалистами, непосредственными руководителями и консультантами со стороны. Подбор преподавательских кадров, инструкторов и наставников осуществляется в соответствии с рекомендациями ведущих специалистов организации. Критериями отбора являются не только уровень владения материалом, но и наличие качеств, необходимых профессиональному преподавателю (умение хорошо говорить, заинтересовывать, понятно объяснять, строить общение, организовывать взаимодействие).
Затраты на обучение финансируются за счет средств самого предприятия и складываются из расходов на формирование учебной и материальной базы, стоимости затраченного времени самих обучаемых, работников организации, проводящих занятия, и оплаты приглашенных специалистов со стороны, Предварительный этап включает в себя также разработку системы текущего контроля над процессом обучения и форм отчетности по ее результатам.
2.Обучение (тренинг). Обучение персонала проводится с помощью различных методов. К наиболее распространенным относят:
-Чтение лекций. Проводится с целью информирования работников по тем или иным аспектам профессиональной деятельности (знакомство с практикой применения действующего законодательства, современных методов и приемов обслуживания, решения возникающих проблем и проч.). Включение слушателей в процесс обсуждения изложенного материала способствует усвоению материала и позволяет наметить пути решения проблем.
-Кейс-стади (case study) — в буквальном переводе с английского «изучение случая, конкретной ситуации». С его помощью отрабатываются навыки выполнения операций, человеческого общения, оценки ситуации и принятия соответствующих решений.
- Среди других методов обучения можно назвать: деловые и ролевые игры, моделирование реальных условий труда, просмотр видеофильмов, программное компьютерное обучение, метод обсуждения, дискуссий, самостоятельное обучение и проч. Разнообразные тренинги формируют навыки выполнения конкретных операций, умение слушать, говорить, быстро читать, решать проблемы, работы в команде, группового взаимодействия.
3.Заключительный этап. Процесс обучения персонала должен заканчиваться оценкой его эффективности. Схема оценки предусматривает поэтапную оценку результатов обучения и расчет на ее основе сводного оценочного показателя.
Составляющими общей оценки могут быть:
1.Оценка отношения работников, прошедших обучение, к проведенным занятиям. Она проводится на основе анкетирования прошедших обучение, сразу после окончания занятий. Вопросы анкеты должны обеспечить оценку выбора тематики, восприятия материала и степень удовлетворенности проведенными занятиями.
2.Оценка степени усвоения материала. Результат обучения оценивается по трем параметрам:
-объем полученной информации;
-изменение взгляда обучаемого, его отношения к предмету изучения;
-выработка у обучаемого определенных навыков, умений.
В качестве методов оценки используются тестирование, экзамены, контрольные испытания. Она может строиться также на изучении мнения специалистов организации и непосредственного руководителя о качестве обучения, сформированного на основе собеседования с работником и наблюдения за его работой сразу после обучения.
3.Оценка поведения персонала, прошедшего обучение. Она проводится несколько раз, например, через несколько недель после обучения и повторно через несколько месяцев.
Цель оценки — выявление изменений в поведении работника, обусловленные обучением. Для этого осуществляется сравнение результатов оценки работника до и. после обучения. Можно сравнивать показатели, достигнутые работником, с результатами работников, не прошедших обучение.
4.Оценка влияния обучения на работу организации. Ее проводят либо работники кадровых, либо экономических служб по прошествии определенного периода времени, в течение которого результаты обучения могут сказаться на практической деятельности предприятия - от нескольких месяцев до года. Следует продумать методы измерения, позволяющие изолировать влияние факторов, не связанных с обучением персонала.
5.Оценка рентабельности обучения. Она производится путем отнесения дополнительной прибыли, полученной в результате обучения, к затратам на его проведение.
Суммирование приведенных выше оценок позволит определить эффективность действующей системы обучения персонала и определить направления его совершенствования на будущее.