Konspеkt_Organizatsionnыy podhod k upravlеniyu proеktami

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

1. Введение. Организационный подход к управлению проектами

Главной задачей руководителя любого проекта является обеспечение выполнения проектных работ в заданные сроки и в рамках выделенных средств, в соответствии с требованиями технического задания. Именно эти три фактора: время, бюджет и качество работ - являются объектом постоянного внимания руководителя проекта. Их также можно обозначить как главные ограничения, накладываемые на проект. Таким образом, сущность организационного подхода к управлению проектами можно представить так, как показано на рис. 1.

Качество / количество

Проект

Время

Ресурсы

Рис. 1. Организационный подход к управлению проектами

Исходя из этого, под управлением проектом следует понимать деятельность его участников, направленную на реализацию проекта с предельно возможным качеством и эффективностью при имеющихся ограничениях в ресурсах и времени. За много лет, в течение которых используется система управления проектами, было разработано большое количество инструментов и методик, призванных помочь проектным руководителям в управлении этими ограничениями.

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

Рассмотрим основные понятия, лежащие в основе этих методик:

―работа,

―задача,

―вехи,

―связи предшествования,

―структура разбиения работ,

―организационная структура,

―структура системы отчетности.

Для того чтобы преодолеть ограничения во времени, применяются методы, основанные на построении и контроле календарных графиков проектных работ. С целью управления финансовыми ограничениями применяются методы формирования бюджетного плана проекта, и по ходу осуществления работ следование бюджету контролируется с тем, чтобы не дать расходам выйти за намеченные пределы. Для осуществления работ необходимо их обеспечение ресурсами. В связи с этим применяют специальные методики управления материальными и человеческими ресурсами – диаграммы загрузки ресурсов, матрицы ответственности и т. п.

Руководитель проекта отвечает за три стороны реализации проекта:

1.качество результата

2.расходы

3.сроки

Согласно общепринятому принципу управления проектами, считается, что результативное управление сроками выполнения работ является источником успеха по всем трем показателям. Временные ограничения зачастую считаются для проекта наиболее критичными. Если сроки реализации проекта сильно затягиваются, очень вероятным последствием будет перерасход средств, а также недостаточный уровень качества результатов работ. В связи с этим в большом количестве методик управления проектами главный упор делается на календарное планирование работ и контроль над следованием календарному графику.

Работа над проектом представляет собой деятельность его участников, направленную на достижение конкретных желаемых результатов. Следовательно, работа является узловым элементом деятельности самого нижнего уровня детализации, на осуществление которого нужно время и который может быть причиной задержки начала выполнения последующих работ. Момент завершения работы обозначает факт получения конечного результата работы (продукта).

Работа – это основополагающее понятие в управлении проектами, она предоставляет собой базу для формирования данных в системе управления проектами. На практике для обозначения более детального уровня работ часто применяется понятие «задача». В самом общем смысле эти два понятия - работа и задача - являются синонимами. Однако понятие «задача» нередко может принимать различные значения в специфических направлениях реализации проектов.

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

Интересно

В оборонной и аэрокосмической отраслях понятие задачи, наоборот, относится к верхнему общему уровню работ, который может включать в себя группы работ.

Веха – дата или событие в процессе реализации проекта. Веха употребляется для описания состояния законченности тех или иных проектных работ. В рамках проекта его участники используют вехи для того, чтобы отметить существенные промежуточные результаты, которых необходимо достичь в процессе осуществления проекта. Порядок вех, назначенных руководителем проекта, обычно называют планом по вехам. Даты достижения надлежащих вех формируют календарный план по вехам. Существенным отличием вех от работ по проекту является то, что они не имеют продолжительности. Из-за этой их особенности вехи нередко называют событиями.

Связи предшествования отражают характер зависимостей между проектными работами. Большинство связей работ проекта относятся к виду «конец-начало», когда каждая последующая работа начинается только после окончания предыдущей работы. Система связей предшествования между работами, таким образом, определяет порядок выполнения работ.

Структура разбиения работ - иерархическая структура дробления работ проекта на задачи. Структура разбиения работ является базовым инструментом для их организации, позволяющим разделять общий объем работ по проекту в соответствии с системой их реализации в компании. К нижнему уровню детализации относят работы, отвечающие простейшим элементам деятельности.

Это помогает руководителю проекта:

―структурировать работы на основные элементы;

―обеспечивать направленность деятельности участников проекта на достижение всего комплекса поставленных целей;

―разрабатывать системы ответственности за реализацию проектных работ;

―разрабатывать системы сбора информации и отчетности по проекту.

Организационная структура проекта (рис. 2.) подобна структуре разбиения работ. Каждому элементу нижнего уровня структуры разбиения работ соответствуют один или несколько элементов структурной схемы организации. Так, структурная схема организации выступает в роли средства определения и назначения ответственных лиц за осуществление работ проекта. С другой стороны, она основывается на структуре системы отчетности, позволяющей вести контроль над выполнением проектных работ.

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

Организационная структура проекта

Рис. 2. Составляющие организационной структуры проекта

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

2. Организационная структура проекта

На практике безупречных организационных структур управления проектами не существует. Однако можно выделить несколько основных вариантов, используемых большинством компаний, – либо в совмещении друг с другом, либо в разнообразных версиях, приведенных в соответствие с культурой компании и требованиями конкретного проекта.

Кбазовым формам организации проекта относят следующие:

―функциональную,

―матричную,

―проектную.

Знание и свободное ориентирование в названных формах организации, применяемых для управления проектами, способствует выбору оптимальной формы для управления конкретным проектом.

Функциональная структура управления проектом При функциональной организационной структуре (рис. 3.) управление проектом

реализуется через его руководителя и находящихся у него в подчинении функциональных руководителей подразделений компании, реализующих определенные функции.

В подобной структуре управления проектами определяются один или несколько координаторов проекта, которые организуют взаимосвязь и взаимодействие функциональных подразделений компании. Координаторы проекта могут находиться в подчинении у руководителей различных уровней, а все проектные работы согласовывают вместе с функциональными руководителями. В данной организационной схеме роль координатора в решении задач проекта ограничена в связи с тем, что зачастую он напрямую не участвует в управлении проектными работами.

Руководитель

проекта

Координатор

проекта

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

Матричная структура управления проектом

Этот вид организационной структуры проекта (рис. 4.) основывается на функциональной структуре. Для выполнения конкретных проектных работ сотрудники функциональных отделов компании на время реализации проекта организуются в особые проектные группы. Во главе этих групп становится назначенный руководитель проекта.

Руководитель проекта имеет возможность задействовать столько человек из функциональных подразделений, сколько ему требуется для осуществления проектных работ на данном этапе. По окончании проектных работ участники проектных групп возвращаются в свои подразделения. При этом, что немаловажно, они не теряют своего основного рабочего места.

Взаимосвязь руководителя проекта с функциональными отделами компании осуществляется по горизонтали. Эти горизонтальные отношения пересекаются с вертикальными отношениями корпоративной иерархии и формируют матрицу управленческих взаимодействий.

Главным недостатком матричной структуры управления проектом является нарушение принципа единовластия в компании. Участники команды проекта зачастую не могут определить, кому они подчиняются в первую очередь – своему функциональному руководителю или руководителю проекта. Неоднозначность положения сотрудников и отсутствие единоначалия часто вызывают конфликты в коллективе компании по таким ключевым вопросам, как распределение ресурсов и специалистов.

Матричная структура управления проектами обычно используется для средних и малых проектов с жизненным циклом длительностью от полугода до 2-х лет.

Руководство

компании

Руководитель проекта

Рис. 4. Матричная структура управления проектом

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

Проектная структура управления проектом

Изначально эта форма организации проекта рассматривалась в качестве временного образования в структуре компаний и использовалась в пределах имеющихся функциональных структур. Тем не менее со временем сформировался специальный механизм организации, который дал возможность обособить эту новую форму организационной структуры компании.

В рамках проектной структуры управления (рис. 5.) некоторые общие функции (например, маркетинг, бухучет, планирование и т. д.) назначаются самому верхнему уровню управления компанией. Все остальные функции реализовываются на уровне управления проектом.

По сути, проектная структура управления (особенно при осуществлении масштабных проектов) представляет собой филиал внутри компании со своими функциональными отделами. Деятельность участников проектной команды целиком сосредоточена на результатах проекта.

Подобная структура наиболее результативна при реализации крупных проектов с длительностью жизненного цикла более 2-х лет.

Руководство

компании

Рис. 5. Проектная структура управления проектом

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

Дивизиональная и сетевая структура управления проектом

Мы не будем подробно рассматривать дивизиональную и сетевую структуру управления проектами. Лишь кратко обозначим их особенности.

Дивизиональная структура содержит в себе элементы рассмотренных выше трех типов структур управления проектами в их различных сочетаниях. Основной ее особенностью выступает децентрализация структуры управления компанией, образование «дивизионов» с передачей ответственности за проект и функций контроля над ним производственным подразделениям.

Сетевая структура создается, как правило, группой инициаторов с целью заключения системных сделок с различными предприятиями и организациями, которые тем самым, так или иначе, выстраиваются в систему (сеть) для реализации определенного проекта. В сетевой структуре сотрудники подчиненных не имеют. С помощью ряда контрактов они управляют построенной ими очередностью заказов на поставку и развитие взаимоотношений с другими фирмами.

Проектные возможности в сетевой структуре управления не ограничиваются производственной мощностью или объемом ресурсов любой из включенных в проект компаний, так как компания-организатор всегда имеет возможность заменить поставщиков или подрядчиков. Вместе с тем компания-организатор не может оказывать непосредственное влияние на качество и другие характеристики результатов проекта.

В целом, преимущества и недостатки описанных базовых типов структур управления проектами можно представить в таблице 1.

Таблица 1.

Преимущества и недостатки базовых типов структур управления проектами

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

Сделать выбор организационной структуры, максимально отвечающей целям и обстоятельствам реализации проекта, можно на основе следующей таблицы сравнительных оценок организационных структур (таблица 2.).

Таблица 2.

Сравнительная оценка организационных структур проекта

Выбор организационной структуры проекта является «нулевым» шагом на пути к его реализации и определяет место проекта в организационной структуре компании.