Konspеkt_Organizatsionnыy podhod k upravlеniyu proеktami

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

Практикум 1

1)Выберите оптимальную организационную структуру для любого из следующих проектов:

1.Открытие нового офиса компании.

2.Реставрация внутреннего убранства зала дворца.

3.Пиар-кампания нового кандидата в губернаторы.

4.Геологоразведка полезных ископаемых в заданном регионе.

2)Выполните задание на собственном примере проекта.

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

3. Участники проекта

Принятие и формирование любой организационной структуры проекта фактически означает создание проектной команды во главе с руководителем, совокупно называемой внутренними участниками проекта. Кроме них в проекте принимают участие и так называемые внешние участники проекта – сторонние люди и организации, соответственно не являющиеся сотрудниками и не входящие в состав компании-реализатора проекта.

Рис. 2.3.1. Участники проекта

Руководитель проекта является ключевой фигурой в управлении проектом. На эту должность может быть поставлен как сотрудник компании, реализующей проект, так и представитель заказчика. Инвестор или заказчик передает руководителю проекта полномочия управления проектом, а именно: планирования, контроля и согласования работ всех лиц и организаций, задействованных в проекте. Наиболее подробно и точно содержание прав и обязанностей руководителя проекта приводится в контракте, заключаемом с заказчиком.

Функции руководителя проекта в наиболее обобщенном виде таковы:

―Базовые функции:

определение и следование предметной области проекта;

обеспечение качества процессов выполнения и результатов выполнения проектных работ;

эффективная организация рабочего времени;

управление стоимостью проекта.

―Интегрированные функции:

обеспечение надежности и управление рисками;

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

контроль над людскими ресурсами;

контроль над исполнением контрактов;

построение системы коммуникаций и обеспечение актуальной информацией участников проекта.

Для результативного управления проектом, по мнению многих зарубежных специалистов, необходим руководитель особенного типа. В целом это очень общительный человек, ясно мыслящий и дальновидный, умеющий выслушивать других и создавать атмосферу сплоченности в коллективе.

Команда проекта – это те люди, которые реализуют цели проекта. Под командой проекта понимается временное объединение специалистов, создаваемое на время осуществления проекта. Главная задача команды – реализация целей проекта.

Выделяют пять основных этапов жизненного цикла любой проектной команды.

1.Формирование. На данном этапе участники команды знакомятся друг с другом. Руководитель проекта занимается созданием результативного взаимодействия и благоприятных отношений в команде, объединением участников на базе основной цели проекта. При этом в коллективе начинается согласование ценностей и формирование коллективных норм. Кроме этого, руководитель выстраивает действенные отношения с внешними участниками проекта и его окружением.

2.Срабатывание. В ходе коллективной работы над проектом неизбежно обнаруживаются отличия в методах и подходах, применяемых участниками, появляются осложнения и конфликтные ситуации в командной работе. Руководить проекта при этом обращает особое внимание на развитие конструктивных взглядов у участников проекта при разрешении появляющихся проблем и наилучшее разделение ролей в команде.

3.Функционирование. На этом этапе у участников уже складывается чувство коллектива. Все они, как правило, уже осознают, что нужно от каждого для достижения общей цели, и осуществляют назначенную для них часть работы. Этот этап является самым плодотворным и самым долговременным для проекта.

4.Реорганизация. На этом этапе руководитель обычно делает изменения в качественном и количественном составе команды. Это может быть вызвано разными причинами. Например, такими как: изменения в видах и объемах работ, потребность в замене отдельных сотрудников по причине их несоответствия, потребность в привлечении сторонних специалистов или экспертов.

5.Расформирование. По окончании проекта команда распускается. Два характерных сценария развития событий при этом таковы. В первом случае, если команда добивается успеха в осуществлении проекта, все ее участники обретают удовлетворение от общей работы и расположены к дальнейшему

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

сотрудничеству. При старте нового проекта руководитель, как правило, и собирает в команду этих же людей. В другом случае, если проект был неудачен, команда расформировывается и обычно впоследствии уже не собирается в этом составе.

Опыт реализации всевозможных проектов показывает, что наилучший период работы команды проекта составляет 1,5–2 года. Далее ее результативность снижается. Для решения этой проблемы специалисты по управлению советуют время от времени возвращать сотрудников обратно в функциональные отделы и приглашать в команду проекта новых участников.

По числу участников более эффективными являются группы или команды количеством от шести до восьми человек.

Состав и функции каждого из участников проектной команды зависят от сложности, масштабов и других характеристик проекта. Мы приведем только один из возможных примеров структуры проектной команды.

Координатор проекта применяет современные инструменты и методики управления проектами для поддержания руководителя проекта в сфере планирования, составления расписания, контроля над ходом выполнения работ и отчетности. Он обеспечивает взаимную помощь и снабжает руководителей проекта и компании специализированной информацией, которая может быть применена для организации и контроля над проектом и ресурсами. Главные функции:

―Координирует связи между задачами проекта и имеющимися ресурсами.

―Согласовывает планы команды проекта и цели руководства компании.

―Внедряет систему сбора информации о работе проектной команды при выполнении задач в соответствии с их планами.

―Внедряет систему отчетности, обеспечивающую руководителя и участников проекта информацией о текущем состоянии проектных работ, дающую возможность и мотивирующую их следовать расписанию, а также обеспечивающую руководство компании актуальной информацией для осуществления контроля над исполнением проекта.

Инженер проекта отвечает за согласование проектных работ на всех его этапах, включая планирование, закупку материалов и оборудования, разработку, производство, тестирование и испытания. Главные функции:

―Назначает объем работ, а также сроки их выполнения.

―Определяет взаимосвязи между компонентами проекта.

―Осуществляет планирование.

―Контролирует соответствие проекта намеченному бюджету (в частности, расходы на материалы и рабочую силу).

―Организует требуемое качество выполнения работ и следование всеми участниками команды проекта установленных требований и стандартов контракта:

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

для проектировщиков – по составлению документации проекта, а также спецификаций на доставку материалов и оборудования;

для поставщиков – по изготовлению и поставке материалов и оборудования в соответствии со спецификациями;

для подрядчиков – по осуществляемым работам.

―Отвечает за взаимосвязь между всеми участниками команды проекта, организует встречи с поставщиками.

―Решает проблемы, связанные с технологией осуществляемых работ и качеством их выполнения.

Менеджер по проектированию отвечает за осуществление работ по инженерному проектированию в проекте. Главные функции:

―Отслеживает соответствие объема осуществленных проектных работ требованиям контракта, что дает возможность впоследствии успешно реализовывать дальнейшие работы по поставке материалов и оборудования.

―Принимает участие в разработке календарного плана работ, устанавливает даты начала работ с целью избегания слишком раннего их выполнения до получения всех требуемых данных.

―Осуществляет подбор и привлечение к работе над проектом лучших специалистов и согласовывает их деятельность.

―Проверяет и лимитирует внесение изменений в содержание проекта.

―Контролирует процесс реализации работ в соответствии с назначенным порядком и по приоритетам.

―Согласует с проектировщиками перечень оборудования и материалов, используемых в работах над проектом, выдает санкции на использование нестандартных материалов.

Функции остальных участников проектной команды мы рассмотрим кратко.

Руководитель группы закупок и поставок несет ответственность за все виды и способы закупок и поставок на этапах осуществления проекта, проверяет информацию, полученную от поставщиков, и отслеживает выполнение контрактов.

Координатор работ по эксплуатации несет ответственность за организацию и проведение промежуточных тестов и эксплуатационных испытаний продукта проекта. Основной целью этих испытаний является установление точных данных, характеризующих качество результатов, достигнутых в процессе выполнения проектных работ.

Руководитель финансово-бухгалтерской группы несет ответственность за все затраты в ходе проекта. Эта группа систематически предоставляет проектному руководителю данные (отчеты) о намеченных, реальных и прогнозируемых расходах денежных средств. По окончании работ эта группа формирует «исполнительную смету», отражающую все объективные расходы по проекту.

Административный руководитель контрактов осуществляет контроль над их исполнением, охватывая вопросы, связанные с поставкой оборудования и материалов,

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

оказанием услуг, приемом проделанных работ, оплатой их выполнения и закрытием контракта.

Менеджер информационной службы несет ответственность за компьютерную обработку, хранение и передачу информации, используемой в ходе управления проектом. При необходимости занимается созданием и внедрением новых программных средств.

Административный помощник руководителя проекта, как правило,

согласовывает подсобную деятельность по проекту, несет ответственность за оснащение помещений для участников проектной команды, снабжает их оргтехникой и расходными материалами к ней, оказывает транспортные и почтовые услуги.

Как мы уже отмечали, наряду с проектной командой, участниками проекта выступают различные организации и лица из внешнего окружения компании, которые вовлекаются в ход проекта на разных этапах его реализации. Необходимость тщательного рассмотрения этих внешних лиц и организаций вызвана тем, что наравне с инвесторами, собственниками и потребителями они обусловливают всю работу руководителя проекта и его команды.

Для действенной работы с указанными участниками проекта необходимо:

1.Определить всех участников, имеющих возможности реального влияния на проект.

2.Составить классификацию участников по уровню их влияния на проект.

3.Назначить приоритеты в необходимых связях с внешними участниками.

К внешним участникам, характерным почти для любого проекта, обычно относят следующих лиц и организации:

―Инициатор проекта. В роли инициатора проекта может быть, по сути, любой из его будущих участников. Он выдвигает основную идею проекта, подготавливает предварительное его обоснование и формулирует предложения по реализации проекта. Однако вся деловая инициатива по воплощению проекта в жизнь, в конечном итоге, принадлежит владельцу проекта или, по-другому, – заказчику.

―Заказчиком проекта является будущий его владелец и основной потребитель его результатов. Он составляет главные требования к проекту и организует его финансирование за счет личных либо привлеченных от инвесторов или спонсоров средств. Он же заключает базовые контракты с исполнителями проекта и координирует процессы взаимодействия, осуществляемые участниками проекта.

―Инвесторами проекта могут быть инвестиционные фонды, банки, частные лица или организации, вкладывающие свои средства в реализацию проекта с целью получения от вложенных инвестиций максимально возможных прибылей. После заключения соответствующих контрактов с заказчиком инвесторы контролируют их исполнение и проводят необходимые расчеты с иными участниками проекта по ходу его осуществления.

―Потребителями конечного проектного продукта могут быть либо заказчик, либо всевозможные организации и частные лица, являющиеся покупателями

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

конечного проектного продукта. Они устанавливают требования к создаваемому продукту или предоставляемым услугам. От их деятельности зависит покрытие расходов и прибыль от итогов проекта.

―Поставщики – это компании, реализующие на контрактной основе поставки ресурсов, материалов, техники и т. д. на нужды проекта.

―Конкуренты главных участников проекта.

―Органы власти – это представители центральных, региональных и местных органов власти, осуществляющих контроль над исполнением установленных общественных и государственных требований к различным аспектам проекта.

―Лицензоры – организации, предоставляющие лицензии, дающие компаниям право на выполнение тех или иных видов услуг и работ, осуществление продаж, а также лицензии на право обладания земельными угодьями и т. п.

―Юридические, консалтинговые и инжиниринговые организации,

привлеченные к процессу реализации проекта.

―Общественные организации и объединения, а также местное население,

чьи существенные интересы затрагивает осуществление проекта.

Нужно отметить, что приведенный перечень внешних участников проекта не является полным и может быть дополнен теми позициями, которые актуальны для той или иной предметной области конкретного проекта с учетом ее специфики.

После определения внешних участников проекта каждого из них следует соотнести с одной из указанных ниже категорий в зависимости от их возможности воздействовать на ход проекта:

―контролируемые;

―допускающие возможность воздействия на себя;

―требующие особого внимания.

Впределах каждой категории участники могут быть дополнительно выстроены по уровню их возможного воздействия на проект.

На основе созданной классификации участники проектной команды могут определять для себя приоритеты в организации и поддержании нужных взаимоотношений с внешними участниками для создания наилучших условий реализации проекта и его завершения.

Если проект довольно масштабный или взаимодействия с внешними участниками очень насыщены, то для выполнения этой функции может быть сформирована отдельная команда по внешним общественным связям.

Практикум 2

1) Определите основных внешних и внутренних участников для любого проекта из Практикума 1.

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

2) Выполните задание на собственном примере проекта. Соотнесите каждого из внешних участников проекта с одной из трех категорий уровня возможного влияния на проект.

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

4. Цели проекта

Цель является предполагаемым конечным результатом реализации проекта. Верное установление целей – это всегда самое важное условие для достижения успеха в любой человеческой деятельности. Руководителю проекта необходимо сосредоточить свое внимание на имеющихся проблемах и точно направить и сфокусировать свои стремления. Отсутствие ясных целей приводит к снижению заинтересованности, рассеянности и утрате ориентиров, за которой идет понижение внимания, расслабление, падение производительности и работоспособности.

Все это также свойственно и исполнителям – участникам команды проекта. Им нужно сфокусировать свое внимание на поставленных перед ними целях для того, чтобы привнести наибольший вклад в удачную реализацию проекта.

Работа по определению целей и задач проекта на разных его этапах включает

всебя:

1.определение явных, неявных и инструментальных целей;

2.определение внешних и внутренних целей;

3.согласование целей проекта с целями компании и целями других проектов;

4.построение иерархии целей и задач;

5.оценку целей по критериям SMART.

1. Определение явных целей проекта

Каждый проект по своей природе имеет, по крайней мере, одну явную цель, но ее определение не может само по себе обеспечить безусловный успех проекта. Наиболее часто проекты строятся на основе нескольких явных целей, которым уделяют внимание все его участники.

Эти цели могут иметь разную степень приоритетности и важности, и это обязательно должно быть четко определено. Например, проектными целями являются:

―постройка фабрики, с выпуском первой продукции к назначенной дате;

―постройка жилого комплекса для сотрудников;

―постройка дороги, соединяющей фабрику с жилым комплексом для доставки сотрудников к месту работы.

Вданном случае понятно, что приоритеты распределены в порядке постановки целей. Но ситуация может быть не всегда настолько ясной, поэтому нередко для того, чтобы определить приоритеты проектных целей, необходим серьезный анализ.

Как правило, выявляют три уровня целевых приоритетов:

1.Высший приоритет обычно назначается тем целям, реализация которых обусловливает успешное осуществление проекта. Эти цели должны быть реализованы в любом случае.

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

2.Средний приоритет назначается таким значимым целям, которыми в случае крайней необходимости можно отчасти пожертвовать для реализации целей с высшим приоритетом.

3.Низший приоритет назначается целям, которые имеют дополнительный характер: было бы неплохо реализовать их, если будет такая возможность.

Явные цели проекта, как правило, формулируются в таких документах по проекту, как контракты. При этом не все явные цели заносятся в контракты или раскрываются всем сторонам, участвующим в проекте. Отдельные цели, являясь внутренними целями какой-либо из сторон, могут быть конфиденциальными (например, финансовые цели заказчика или подрядчика). Руководитель проекта обязан досконально знать каждую группу целей, но не раскрывать их ни одной из участвующих сторон.

Все это понятно и отлично известно. Однако руководители проектов нередко даже не подозревают о том, что бывают и иные виды целей. Самыми важными из них являются те, которые следует назвать неявными. Они не установлены, не зафиксированы в проектных документах, но все же они есть.

1.1. Определение неявных целей проекта

Разберем процесс планирования проекта. Его компонентами выступают явные цели, лимиты, последовательность и длительность работ. Рассмотрев все это, можно определить ряд ключевых этапов, которые должны быть реализованы в назначенное время. В ходе этой реализации неизбежно будут ставиться дополнительные цели – те, которые не были назначены или не были известны или очевидны вначале. По сути, подобные цели являются необходимым следствием объявляемых целей, внешних и внутренних границ проекта и т. д. В связи с этим их можно называть неявными целями.

Неявные цели так же значимы, как и цели явные, и немаловажно выявить их все до одной. Если направленный на это анализ недостаточно глубок, то возникает большая вероятность ошибок в ходе проектных работ и провала проекта. В связи с этим нужно направить все силы на тщательный анализ, особенно в период начального планирования проекта.

Пример

Допустим, нам нужно реализовать проект возведения жилого здания в тропической зоне. Сезон дождей, выпадающий на этап строительства, должен быть оценен в этом случае как ограничение. Анализируя явные цели проекта и график строительных работ, мы, вероятно, придем к необходимости завершения всех или некоторых подземных работ целиком до начала сезона дождей. Это значит, что проект получит неявную ранее цель, которая была выявлена именно сейчас. Если бы эта цель не была своевременно выявлена, то дожди могли бы нарушить работы и сорвать сроки своевременного выполнения проекта.