Konspеkt_Organizatsionnыy podhod k upravlеniyu proеktami

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

1.2. Определение инструментальных целей проекта

Глубокое выявление всех явных и неявных целей проекта может служить достаточным основанием для успешной реализации проекта. Наряду с этим иногда необходимо ставить дополнительные цели, направленные на поддержание интереса или увлеченности участников проектной команды или по иным причинам. Разумеется, имеет смысл это делать только в случае получения положительных результатов от этих действий в целом.

Основная причина постановки «инструментальных целей», как правило, заключается в ориентировании сотрудников на тщательное выполнение требований графиков проектных работ, особенно в периоды отсутствия напряжения в работе и когда сроки реализации других целей еще отдалены и не особенно обозримы. На практике стимулирующий эффект инструментальных целей зависит от их обозримости и уровня тех, кто их ставит. Когда цель ставится вышестоящим руководством компании, эффект от нее гораздо больше, чем когда это делает руководитель проекта. В связи с этим он должен это учитывать и периодически осмотрительно использовать эту возможность.

2. Определение внешних и внутренних целей проекта

Внешними целями проекта выступают те цели, которые направлены на построение и поддержку взаимоотношений с партнерами компании, а внутренними - те, которые связаны с ее характерными интересами и не вызывают непосредственного участия других сторон.

Пример

Если организация выступает в роли подрядчика, осуществляющего проект для заказчика, то понятно, что в этом случае внешними целями будут те, которые связаны с заказчиком, субподрядчиками, поставщиками и т. д. Цели, касающиеся только подрядчика, а именно: доход, мотивация и обучение персонала, получение новых технологий, рациональное расходование ресурсов, увеличение популярности компании, будут внутренними.

3. Согласование целей проекта с целями компании и целями других проектов

Руководитель проекта, обеспечивая достижение поставленных целей, должен быть всегда извещен о целях компании, достаточно осведомлен ее руководством и должен быть ознакомлен с постоянными или стратегическими целями компании.

Нередко возникающей проблемой выступает конфликт между целями компании и проекта. Это одна из областей, где главная функция руководителя проекта состоит в нахождении возможностей для компромисса. При этом окончательное решение всегда остается за руководством компании – только оно осведомлено полностью и имеет власть для достижения наилучшего баланса.

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

Также возможны конфликты между целями разных проектов при их одновременной реализации. В подобных случаях каждый руководитель должен согласовывать свои действия с другими руководителями проектов с целью установления возможного компромисса и анализа соответствующих последствий для своего проекта.

4. Построение иерархии целей

Иерархия целей позволяет конкретизировать этапы работы над проектом через последовательность задач и рабочих заданий. В общем виде иерархию можно представить так, как показано на рис. 6.

Цели проекта

Задачи проекта

Рабочие задания

Рис. 6. Иерархия целей при реализации проекта

Любые цели проекта, по сути, являются ответами на вопрос: «Что нужно сделать для достижения результатов проекта?» Постановка задач конкретизирует цели проекта, разбивает их на части и назначает четкие направления действий, нужные для получения общего результата. От целей проекта задачи отличаются большей конкретизацией и возможностью формулировки критериев их успешного выполнения.

Рабочие задания проекта характеризуются определенными сроками начала и завершения выполнения каждого конкретного задания, назначением конкретных ответственных лиц и исполнителей, точным объемом проектных работ и возможностью контроля над всеми показателями выполнения этого объема. Именно от общего исполнения рабочих заданий зависит в конечном итоге успешность проекта.

Пример

Если цель проекта сформулирована так: «Постройка загородного дома», то задачи проекта, которые приведут к осуществлению цели, будут звучать следующим образом: «закладка фундамента», «возведение стен», «настил крыши», «внешняя отделка», «внутренняя отделка» и т. д. Одно из рабочих заданий при этом будет сформулировано так:

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

«Укладка паркета в холле.

Срок выполнения – с … по …

Исполнитель – Сидоров В.С.

Ответственный – Петров С.В.».

5.Оценка целей по критериям SMART

Принципы SMART отражают пять критериев, которым должна отвечать поставленная цель. Это название основано на сокращениях английский слов:

―Specific (конкретность);

―Measurable (измеримость);

―Аction-oriented (ориентированность на действие);

―Realistic (достижимость);

―Trackable (контролируемость по времени).

Анализ цели на соответствие этим критериям позволяет избежать большей части проблем, которые могут возникнуть в ходе работы над проектом, спрогнозировать их и подготовить «запасные пути» решения.

Пример

Пример корректно сформулированной цели: «Реорганизация деятельности интернет-магазина бытовой техники с целью получения ежемесячной прибыли в объеме 1,5 млн руб. не более чем через три месяца».

В завершение отметим, что пути достижения выбранных целей проекта всегда нуждаются в тщательном анализе. Не следует бездумно выполнять любой ценой или предвосхищать их. Помимо этого, в ходе проекта актуальность поставленных целей нужно систематически контролировать и переоценивать затраты на их достижение. Может случиться так, что переменившиеся условия реализации проекта сделают отдельные достижения целей чересчур затратными и неактуальными. Иногда некоторые намеченные цели приводят к конфликтам, которые могут возникать после достижения других целей. В подобных случаях надлежит произвести между ними выбор.

Практикум 3

1)Определите основные цели и задачи для любого проекта из Практикума 1.

2)Выполните задание на собственном примере проекта. Проверьте сформулированные цели по критериям SMART.

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

5. Факторы успеха и провала проекта

Путь от постановки целей до окончания работы над проектом заключается в постоянном решении задач и преодолении возникающих проблем. В связи с этим руководителю проекта немаловажно своевременно освоить методы их прогнозирования и предотвращения.

Задачи или проблемы, решение которых планировалось поэтапно в ходе работы над планом, не представляют для него опасности. Осложнения или проблемы, возникающие в процессе проектных работ, могут помешать или значительно замедлить продвижение к цели проекта.

Рис. 7. Факторы успеха и провала проекта

К факторам, могущим привести к срыву проектных работ и в конечном итоге к провалу всего проекта, относят:

―нечеткую постановку целей;

―неграмотную работу с информацией;

―человеческий фактор;

―непредвиденные обстоятельства.

Нечеткая постановка цели. Нечетко поставленная цель может привести к неверно поставленным задачам и некорректно запланированным рабочим заданиям. Неверная формулировка цели уводит ход проекта в сторону от желаемого курса, отвлекает от главных проблем и фокусирует внимание участников на второстепенных вопросах.

Неграмотная работа с информацией. Непременным условием предотвращения многих проблем является своевременное, полное и точное информирование

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

участников проекта. Помимо информации об имеющихся ресурсах и поставленных сроках выполнения работ, проектная команда должна быть информирована о наличии и доступности дополнительных ресурсов. Подобные сведения крайне важны при возникновении непредвиденных проблем и осложнений. Не менее значима своевременность сбора, обработки и передачи информации по проекту участникам. В связи с этим целесообразно включить в процесс сбора проектной информации всех сотрудников, непосредственно участвующих в осуществлении проекта. Кроме этого, немаловажно сделать постоянным процесс информационного обмена между всеми участниками проекта.

Человеческий фактор. Человеческий фактор вызывает едва ли не самое значительное количество проблем. Сюда относятся и проблемы в отношениях с партнерами, и активность конкурентов, и противоречия между интересами руководства компании и рядовых участников. Когда сотрудник не имеет заинтересованности в выполнении проектного задания, от него сложно ожидать высоких результатов. Не всегда партнеры компании выполняют свои обязательства, и это также вызывает проблемы и осложнения. В ходе планирования проекта нужно найти резервы человеческих и материальных ресурсов, которые могут потребоваться в случае отказа партнеров от своих обязательств или появления проблем с собственными участниками проектной команды.

Непредвиденные обстоятельства. Как правило, при планировании проекта в расчет берутся те обстоятельства, возникновение которых почти неизбежно. Когда вероятность возникновения опасного для проекта обстоятельства невысока, участники проекта предпочитают не предпринимать каких бы то ни было мер для его предотвращения или ослабления его негативных последствий. В ходе работы над планом проекта немаловажно учитывать все вероятные проблемы и осложнения, выделить наиболее опасные из них, отметить менее важные. При этом недопустимо путать тяжелое осложнение с малой проблемой, возникновение которой значимо не повлияет на реализацию проекта.

Кфакторам, ведущим к успеху выполнения проекта, относят:

―четко сформулированные цели проекта;

―план проекта;

―взаимосвязь между участниками проекта;

―контроль над содержанием проекта;

―поддержку проекта высшим руководством.

Четко сформулированные цели проекта. Проект, не имеющий четкой цели,

обречен на провал. Конечно, каждый проект предпринимается для того, чтобы достигнуть какой-либо цели. Однако при этом нередко цель ставят изначально размытой, и проектной команде очень трудно бывает понять направление проекта. Чем более четко сформулирована цель, тем легче его участникам выбрать верное направление деятельности и тем выше вероятность успешного завершения всего проекта в целом.

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

План проекта. В плане проекта должны быть воспроизведены этапы осуществления всего проекта, ясные обязанности всех участников проектной команды и критерии анализа их деятельности. Кроме этого, план проекта применяется для оценки процесса его реализации. Без плана сложно достигнуть назначенных целей. Планы могут быть разного уровня детализации - от простого мысленного плана небольшого проекта вплоть до досконального учета самых маленьких задач и операций масштабных проектов с большим количество участников.

Взаимосвязь между участниками проекта. Результативное взаимодействие участников проекта обусловливает успешность его осуществления. Именно люди выступают движущей силой каждого проекта, и именно людям необходимо принимать большое количество решений при отклонении хода проекта от намеченного курса. Однако принятие решений не может быть эффективным в условиях низкоэффективного общения.

Контроль над содержанием проекта. Все участники команды проекта обязаны достигнуть согласия в отношении его содержания, как на начальной стадии проекта, так и при внесении каждого изменения в его содержание. Команда обязана в любой момент времени четко представлять себе содержание проекта, каким бы образом оно не менялось с начала проекта.

Поддержка проекта высшим руководством. Наделение исполнителей проекта всеми необходимыми полномочиями приближает проект к успеху. Не всегда руководитель проекта и проектная команда получают весь объем полномочий по всем вопросам, касающимся реализации проекта. Поэтому правильная согласованность действий с высшим руководством компании, напрямую не вовлеченным в осуществление проекта, всегда является большим плюсом для каждого руководителя проекта и значимым фактором для успешного выполнения проекта.

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

Организация Руководство (орг.структура,

участники)

Рис. 7. Реализация проекта

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

Глоссарий

Веха – дата или событие в процессе реализации проекта. В отличие от работ, вехи не имеют продолжительности.

Внешние участники проекта – сторонние люди и организации, принимающие участие в проекте, не являющиеся сотрудниками и не входящие в состав компанииреализатора проекта.

Внутренние участники проекта – проектная команда во главе с руководителем, выполняющая реализацию проекта.

Задача – описание деятельности участников проекта, более детализированное по сравнению с описанием работы.

Календарный план по вехам – порядок вех, назначенных руководителем проекта, с указанием даты наступления каждой вехи.

Организационная структура проекта – структура распределения исполнителей и ответственных лиц по видам работ проекта.

План по вехам – порядок вех, назначенных руководителем проекта.

Принципы SMART – пять принципов правильной постановки целей проекта: Specific (конкретность); Measurable (измеримость); Аction-oriented (ориентированность на действие); Realistic (достижимость); Trackable (контролируемость по времени).

Работа – деятельность и описание деятельности участников проекта, направленной на достижение конкретных желаемых результатов.

Цель – предполагаемый конечный результат проекта.

Курс: «Организационный подход к управлению

проектами»

Литература

1.Инвестиционно-строительный инжиниринг: справ. пособие / Под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. - М.: ЕЛИМА, 2007.

2.Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами: учеб. пособие. - М.: Омега-Л, 2011.

3.Управление проектами. Толковый англо-русский словарь-справочник / Под ред. проф. В.Д. Шапиро. - М.: Высшая школа, 2000.

4.Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: учебник для вузов. - СПб.: ДваТрИ,

1996.