Konspеkt_Komanda proеkta

Курс: «Команда проекта»

―контролирует ход составления подробных графиков – графика инжиниринга, технологического графика, графика закупок, графика субподрядных работ и т.

д.;

―разрабатывает документацию, необходимую для мониторинга хода проектных работ, и обеспечивает ее согласование с руководителем проекта;

―определяет процедуры контроля над ходом проектных работ и собирает данные по расходам на их выполнение;

―составляет краткосрочные графики проектных работ – недельно-суточные, месячные и т. д.;

―выступает связующим звеном между субподрядчиками, партнерами и другими участниками проекта с целью контроля соответствия графиков их работ общему проектному графику и своевременно составляет соответствующую документацию для согласования с руководителем проекта;

вфазу реализации:

―регулярно (как правило, еженедельно) собирает данные о каждой проектной работе и соответствующих затратах;

―периодически оформляет и распространяет плановую документацию менеджерам проекта;

―через руководителя проекта взаимодействует с заказчиком по вопросам планирования и реализации проектных работ;

―оценивает возможные и реальные последствия изменений и задержек в процессе выполнения работ, случающихся по вине заказчика, субподрядчиков или поставщиков;

―собирает и изучает данные и документацию по исполнению графиков работ;

―по согласованию с руководителем проекта оптимизирует графики работ и содействует в принятии решений по вопросам оптимизации применения ресурсов с позиций бюджета и сроков проекта;

―акцентирует внимание руководителя проекта на отклонениях по срокам выполнения работ и выдвигает предложения по коррекции;

―регулярно сопоставляет план проекта с ходом его реализации по срокам;

―участвует в составлении графиков завершения проекта.

Менеджер по контролю над расходами:

―контролирует распределение расходов по проекту;

―подготавливает обобщенные сведения по расходам и доходам;

―составляет баланс проекта, оценку и прогноз движения денежных средств для руководителя проекта;

―совместно с руководителем проекта анализирует моменты отклонения от проектного бюджета и вырабатывает меры, необходимые для реализации требуемых финансовых показателей проекта;

―подготавливает и согласовывает с проектным руководителем платежные поручения;

―составляет и представляет на утверждение руководителю проекта счета на оплату;

―контролирует счета до момента поступления по ним оплаты.

Курс: «Команда проекта»

Практикум 2

1)Определите состав ключевых участников проектной команды для любого проекта из Практикума 1. Назначьте основные обязанности для каждого из участников.

2)Выполните задание на собственном примере проекта.

Курс: «Команда проекта»

4. Управление и мотивация проектной команды

Различают несколько способов или типов управления командой проекта. При этом под типом управления понимают характеристику того, как принимаются и каким образом реализуются управленческие решения. Типы управления должны отвечать особенностям команды проекта и персонала, который в ней работает. Одной из основных причин неэффективного управления проектной командой является рассогласование между этими параметрами.

Как правило, выделяют пять типов (форм) управления проектной командой.

Авторитарная форма управления характеризуется единоличным принятием решений лидером коллектива. При такой форме управления участники команды являются послушными исполнителями. Главным рычагом управления в этом случае является авторитет руководителя.

Другой тип управления можно охарактеризовать как рыночную форму. При этой форме принятие решений осуществляется в соответствии с рыночными законами – рынок выступает главным критерием их эффективности. Основным механизмом воздействия на сотрудников служат деньги, что полностью соответствует взгляду на сотрудника как на субъект рынка труда. Руководитель проекта будет выглядеть эффективным и сильным, если он найдет возможность обеспечения своих сотрудников вознаграждениями, соответствующими потраченным силам, окружит их более выгодными финансовыми условиями, чем другой руководитель. Такая форма управления наиболее соответствует активным сотрудникам, ориентированным на карьерный рост, сопряженный с увеличением уровня ответственности, объемов выполняемой работы, а также соответствующим увеличением размеров вознаграждения.

Следующий тип управления является его бюрократической формой. В этом случае основным способом влияния на подчиненных является силовое воздействие, нередко базирующееся на применении методов непосредственного воздействия – приказов и наказаний. Форме такого типа управления свойственно наличие административно дисциплинированных сотрудников, четко выполняющих свою работу и указания начальства.

Сравнительно новая форма управления соответствует доминированию демократических отношений в команде. Она основана на применении закона как главного механизма управления. Для данного типа управления характерно наличие сотрудников, с одной стороны, нацеленных на достижение общекомандных целей, с другой – ориентированных на собственное профессиональное развитие. Достижение общекомандных целей в команде, состоящей из активных разнонаправленных сотрудников, невозможно, если только не будут введены определенные нормы поведения – законы. Однако законы эти обязаны быть демократическими и обеспечивать как соблюдение законных прав большинства, так и следование интересам меньшинства.

Курс: «Команда проекта»

Существует еще одна новая, только возникающая форма, характеризующаяся диалоговым способом управления. Для этой формы характерно распределение функций управления, которые могут быть эффективно осуществлены только в условиях активного, равноправного участия каждого члена команды. Отличительной особенностью здесь выступает применение знаний как основного рычага управления. Знания множества профессионалов, располагающих своими специфическими представлениями, служат здесь основой для эффективной управленческой деятельности.

Следует отметить, что любая форма управления проектной командой не сможет эффективно функционировать, если не будет принята та или иная модель мотивации, так как мотивация стимулирует конкретного человека и в целом коллектив к реализации коллективных и личных целей.

Мотивация – это процесс и методы стимулирования человека или коллектива для активизации их деятельности. Современная теория мотивации основывается на результатах психологических исследований. Она делает акцент на определении перечня и системы потребностей человека.

Потребность – это осознание нехватки чего-либо, обусловливающее побуждение к действию. Все потребности человека можно разделить на первичные и вторичные:

―первичные потребности заложены на генном уровне и обладают физиологической природой;

―вторичные потребности появляются по мере обретения человеком жизненного опыта.

Удовлетворить человеческие потребности можно через систему вознаграждений.

Вознаграждение – это получение человеком того, что он считает для себя ценным. Различают внутреннее и внешнее вознаграждения:

―внутреннее вознаграждение приносит сама работа – чувство собственной значимости, чувство успеха при получении положительных результатов деятельности и т. п.;

―внешнее вознаграждение дает организация, в которой работает человек: зарплата, премии, продвижение по службе, оплаченное питание, социальные льготы, медицинское страхование, низкопроцентные кредиты и т. п.

Разработка системы вознаграждений с учетом особенностей коллектива и сферы его деятельности является одним из главных способов повышения мотивации. При разработке системы вознаграждений целесообразно ориентироваться на пирамиду потребностей, предложенную американским психологом Абрахамом Маслоу в 1954 году. Согласно этой теории, все потребности человека можно выстроить в виде пирамиды, расположив их в порядке возрастания – от основания к вершине (рис. 5.). После удовлетворения одной потребности мотивом для дальнейшего осуществления деятельности становится потребность следующего уровня.

Курс: «Команда проекта»

мотивация причастности к командной деятельности, принадлежности к коллективу может быть доминирующей. В связи с этим опытный проектный руководитель будет содействовать созданию дружески-деловых отношений в команде и внимательно отслеживать атмосферу взаимоотношений в коллективе. Социальные потребности особенно актуальны для сотрудников, сфера общения которых ограничена рабочим коллективом.

Потребность в уважении и признании. Потребность в признании и уважении зачастую происходит от социальных потребностей. Если сотрудник придает большое значение своему окружению, то для него существенно и то, какое место он занимает в этом окружении. Эффективность работы во многом зависит от статуса, которым обладает человек в коллективе, от его репутации в обществе коллег, от уровня самоуважения и самооценки. При помощи здорового соперничества сотрудник достигает профессиональной компетентности, популярности, власти. Мотивация признанием немаловажна для врожденных лидеров, но и рядовых членов команды полезно время от времени стимулировать признанием их заслуг.

Потребность в самоактуализации. Самовыражение или самоактуализация человека является высшей ступенью его мотивации. Утверждение сотрудника в своей собственной состоятельности в глазах коллег и руководства дает ему определенную свободу от рутинных заданий. Он уже мотивируется за счет получения заданий особой сложности, поручений неординарных и творческих, а также за счет большей, в отличие от остальных, творческой независимости. На этом уровне осуществляется всецелое воплощение в жизнь собственного потенциала, раскрытие своих возможностей, расширение сферы полномочий.

Подытоживая, отметим, что эффективным подходом к мотивации проектной команды являются:

―определение перечня субъективных факторов мотивации, максимально влияющих на поведение каждого сотрудника;

―позитивный климат в команде;

―возможность всесторонней реализации потенциала и профессионального роста каждого сотрудника;

―четкое определение целей работы;

―ясные критерии достижения успеха;

―вознаграждение результативного личного вклада в общекомандные результаты работы;

―равные возможности приема в команду и служебного продвижения, зависящие от компетенции, опыта и профессионализма сотрудников, результатов их деятельности;

―условия для удовлетворения потребностей в контактах.

Курс: «Команда проекта»

5. Управление конфликтами в проектной команде

Создание атмосферы взаимодействия и сотрудничества в команде проекта не исключает возможности появления конфликтов. Руководителю проекта всегда следует помнить, что без противоречий и конфликтов, которые являются источниками любого развития, не может быть движения вперед. В связи с этим руководитель должен обладать умением распознавания различных видов конфликтов и выбора оптимальной стратегии управления, позволяющей не только устранить конфликт, но и обеспечить пользу общему делу.

С точки зрения психологии конфликт – это столкновение противоположно направленных, несовместимых тенденций для отдельно взятого случая в сознании человека, в межгрупповых или межличностных отношениях, связанное с неприятными эмоциональными переживаниями. Отсюда можно сделать вывод, что в основе конфликтов лежат столкновения несовместимых ценностей, мнений, интересов, потребностей, разных представлений о путях достижения целей.

Среди конфликтов можно выделить:

―горизонтальные – между сотрудниками, не находящимися друг у друга в подчинении;

―вертикальные – между сотрудниками, один (или одни) из которых находится в подчинении у другого (или других);

―смешанные – в которых участвуют и равные сотрудники, и сотрудники, находящиеся в подчинении друг у друга.

Выделяют также несколько типов конфликтов:

―внутриличностный,

―межличностный,

―между личностью и группой,

―между группами.

Косновным причинам, вызывающим конфликты в коллективе, относят:

―особенности трудового процесса;

―психологические особенности взаимоотношений между людьми – действия руководства, симпатии, антипатии, культурные и иные различия и т. д.;

―личностные особенности людей – коммуникабельность, наличие или отсутствие самоконтроля, уровень агрессии, бестактность, грубость и т. д.

Общая схема конфликтной ситуации представлена на рис. 6.

Курс: «Команда проекта»

Руководитель проекта должен всегда предугадывать возможности возникновения конфликтов, вызванных какими-либо изменениями в работе над проектом, оценивать всю систему взаимоотношений членов команды, уметь устранять конфликты или делать их конструктивными.

Считается, что плодотворное разрешение конфликта возможно, когда:

―стороны воспринимают конфликт адекватно, т. е. оценка как своих собственных намерений и поступков, так и намерений и поступков оппонентов не подвержена влиянию личных пристрастий;

―стороны готовы к открытому и активному общению, разностороннему обсуждению ситуации, откровенному раскрытию своих взглядов на проблему и поиску способов ее разрешения;

―создана атмосфера взаимного доверия и сотрудничества.

Методы управления конфликтом можно разделить на структурные и межличностные. К структурным методам относятся:

―разъяснение требований к выполнению работ;

―постановка общих целей;

―использование системы вознаграждений.

Межличностные методы управления конфликтом основываются на пяти базовых стилях поведения:

1.сглаживание,

2.компромисс,

3.сотрудничество,

4.игнорирование,

5.противодействие.

Стиль сглаживания проявляется в действиях, нацеленных на создание нормальной рабочей обстановки. Использование этого стиля предпочтительно, если наиболее важным является установление стабильности и спокойствия, а не разрешение конфликта, или в случае, когда объект конфликта не особенно существенен для стороны, использующей этот стиль.

Стиль компромисса. В рамках этого стиля стороны стремятся решить разногласия путем взаимных уступок. Ради условного равенства цели каждой из сторон достигаются не полностью. Умелое использование компромисса позволяет устранить конфликт довольно быстро, но при этом не всегда содействует принятию оптимального решения.

Стиль сотрудничества отличается тем, что хотя стороны не сходятся во мнениях, они готовы друг друга выслушать, чтобы обосновать свои позиции, выявить причины конфликта и принять взаимовыгодное решение. Этот стиль труден для реализации, так как требует от каждой из сторон сдерживания эмоций, ясного изложения своих желаний, внимательного выслушивания оппонентов.

Курс: «Команда проекта»

Стиль игнорирования подразумевает не отстаивание своей точки зрения, не сотрудничество с оппонентами для принятия общего решения, а просто уход от контакта и разногласия и нежелание решать проблему. В этой ситуации конфликта как такового не происходит, но проблема зачастую остается нерешенной. Этот стиль можно применять с целью откладывания решения проблемы для выигрыша времени на изучение ситуации и сбор дополнительной информации.

Стиль противодействия заключается в ориентации исключительно на собственном мнении без учета мнения оппонентов. Как правило, этот стиль применяется сторонами, имеющими большой авторитет, власть, силу воли. Он может быть использован тогда, когда руководитель открыто отстаивает свои интересы, считая собственное решение наилучшим, или когда есть необходимость в принятии непопулярного решения. Данный стиль сдерживает инициативу подчиненных, препятствуя открытому обмену мнениями, и может вызвать новые конфликты.

Адекватное применение того или иного стиля дает возможность эффективно управлять ситуацией, предотвращать или ограничивать конфликты, способствовать их разрешению.

Практикум 4

Изучите примеры конфликтных ситуаций и подумайте над вопросами.

1.Команда выполняет работу над проектом. Особенность проекта заключается в том, что результаты работы каждого из участников жестко взаимообусловлены: работа, правильно и вовремя сделанная одним участником, обеспечивает правильность и своевременность выполнения своих функций вторым участником, потом третьим и т. д. При этом нередко нарушаются сроки и качество общего выполнения работ. Каждый из участников команды видит причину этих нарушений в плохой работе другого участника.

2.Один из менеджеров проекта при обращении к своим подчиненным употребляет не терпящий возражений, строго приказной стиль общения. При этом он не принимает во внимание высокий профессионализм и компетентность своих подчиненных. Образованная таким образом ситуация создает отрицательный климат в команде этого менеджера и снижает качество и результативность труда сотрудников. Сам менеджер является отличным работником и хорошо выполняет свою работу – увольнять его невыгодно.