ЛЕКЦИЯ 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

Сущность стратегического планирования.

Стратегос (греч) – искусство генерала. Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для выполнения миссии организации и достижения ее целей. Стратегия разрабатывается топ-менеджером, а реализуется всеми уровнями управления. Результат стратегического планирования – стратегический план, который представляет собой набор действий, решений, необходимых для достижения целей организации. Его наличие придает фирме определенность, индивидуальность, позволяет привлекать сотрудников, клиентов, поставщиков.

В рамках стратегического плана существуют 4 вида деятельности:

• распределение ресурсов, т.к. они ограничены

• постоянная адаптация к внешней среде

• внутренняя координация, т.е. отображение плюсов и минусов организации

• организационно-стратегическое предвидение (для этого нужно постоянное повышение квалификации)

Стратегический план – это программа организации на будущее, перспектива с учетом изменяющейся обстановки: деловой, социальной… Это основа успеха, но не сам успех.

Миссия и цели организации.

Процесс стратегического планирования.

Миссия организации→Цели организации→Оценка и анализ внешней среды→Обследование сильных и слабых сторон→Анализ стратегических альтернатив→Выбор стратегии: в отношении потребителей и самой организации→Реализация стратегии (тактика, политика, процедуры, правила)→Оценка стратегии→Миссия организации и.т.д

Миссия – это основная общая цель, четко выраженная причина существования организации, а не следствие (как прибыль). Получение прибыли – это не миссия. Миссия должна содержать:

• задачи фирмы с точки зрения товаров и услуг (как? что? для кого?)

• тип работника (внутренняя среда организации), культура организации

• покупатели (внешняя среда организации), их запросы

То есть определяются потребности клиентов и способы их удовлетворения.

Миссия должна быть официально сформулирована, и о ней должны знать все сотрудники организации. После миссии – формулировка целей, которые всегда вытекают из миссии, конкретизируют ее.

Характеристики целей:

• конкретность (1)

• измеримость (2)

• ориентированность во времени (3)

• достижимость (4)

• взаимоподдерживаемость (5)

1) 2) Это должен быть конкретный отрезок времени, на который определяются показатели (например, 10% персонала за год должны повысить квалификацию).

3) Различают долгосрочные цели (5-10 лет), среднесрочные цели (1-5 лет), краткосрочные цели (в пределах года). Чем меньше срок цели, тем она более конкретна. Краткосрочные – очень детальные.

4) 5) Цели должны быть реальными и взаимоподдерживаемыми, то есть не противоречащими друг другу.

Цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который важен для организации, и выполнение их надо поддерживать и развивать.

Показатели для определения/измерения целей:

• объем прибыли в абсолютном выражении

• отношение прибыли к объему продаж

• доход на вложенный капитал

• размер дивидендов на акцию (для АО)

• объем продаж и объем реализации и в денежном, и в натуральном выражении (из-за инфляции)

• доля рынка

• оценка производительности (продукция/время) и эффективности

• количество продукции, которое нужно внедрить/снять с производства в натуральном и денежном выражении

• выпуск акции, выплата дивидендов

• движение денежной наличности

• стоимость основного капитала

• объем производственных мощностей как в денежном, так и в натуральном выражении

• количество капитала

• оценка внедрения новшеств в натуральном и стоимостном выражении

• изменения в структуре организации

• количество персонала, количество жалоб, сроки переквалификации

• новые службы, отделы

• социальная ответственность: количество инвалидов, количество принятых безработных

Диагностический этап стратегического планирования состоит из анализа внешней и внутренней среды.

Факторы оценки внешней среды организации: 1) экономические; 2) политические; 3) рыночные; 4) технологические; 5) конкуренты; 6) международные; 7) социальные.

1. Экономические: текущее и прогнозируемое состояние экономики. Может иметь как возможности, так и опасности: темп инфляции, уровень занятости, стабильность или нестабильность национальной валюты.

2. Политические: распределение сил между партиями и движениями.

3. Рыночные: распределение доходов населения; уровень конкуренции; жизненные циклы товаров и услуг.

4. Технологические: изменения технологической деятельности; технологии конкурентов.

5. Конкуренты: их нужно знать лучше, чем себя

6. Международные: соотношение валютных курсов; уровень деловой активности; легкость доступа к сырьевым источникам; защита собственного рынка.

7. Социальные: отношение к предпринимателям; место меньшинств в обществе.

Оценка внутренних возможностей организации.

Надо выявить перечень сильных и слабых сторон организации, провести методическое управленческое обследование – это методическая оценка функциональных зон организации для выявления ее преимуществ и недостатков. Функциональные зоны: маркетинг, финансы, производство, кадры, культура организации.

Маркетинг: доля рынка, конкурентоспособность, качество и разнообразие ассортимента, рыночная демографическая статистика, рыночные исследования, разработки, оценка послепродажного сервисного обслуживания, эффективность сбыта, рекламы, продвижения товара, оценка прибыли по каждому виду товаров и услуг.

Финансы: контроль финансового положения фирмы, выявление сильных и слабых сторон.

Производство: снижение издержек по сравнению с конкурентами, доступ к новым источникам сырья, оценка оборудования, контроль за входящими и выходящими изделиями, сезонные колебания, улучшение процесса производства.

Персонал: возраст, квалификация, мотивированность, образование.

Культура организации: атмосфера, климат, имидж, обычаи и правила, которые используются для привлечения нужных сотрудников. Имидж фирмы – это то впечатление, которое она создает с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения.

ЛЕКЦИЯ 2 (ВНЕПЛАНОВАЯ). СТРАХОВАНИЕ РИСКОВ ПРИ КРЕДИТОВАНИИ БАНКА.

Существует система мероприятий по компенсации рисков банка, которая включает в себя 3 вида мероприятий:

1. профилактические мероприятия:

• взаимное информирование банков о крупных кредитах

• участие банков в межбанковской информационной системе

• анализ результатов своей деятельности

• контроль за результатами деятельности организации, получившей кредит

2. регулирующие мероприятия:

• ограничение сумм разового кредита

• ограничение сумм кредита долей капитала кредитора

• ограничение сумм кредита долей капитала банка

• резервирование прибыли

• ограничение сферы кредитования

• ограничение структуры выданной суммы по видам кредита

3. экономические мероприятия:

• гарантии банка

• залог ценных бумаг

• поручительство

• залог имущества

• страхование в кредитном обществе

• предоставление кредита частями

Наиболее распространенная форма – залоговое страхование. Чем больше риск банка, тем значительнее понижение ценности залога. Банки в средних условиях используют следующие коэффициенты по видам залогового имущества:

• акции предприятий 0,6 курсовой цены

• облигации государства 1

• облигации предприятий 0,9 номинальной цены

• оборудование 0,6 балансовой цены

• товар 0,6 рыночной цены

• благородные металлы 0,8 рыночной цены

• скоропортящиеся продукты 0,2

Кредитный анализ частного лица.

Цель такого анализа – сравнение запрашиваемой суммы кредита + банковский % с суммой резерва средств у клиента в будущем.

Параметры:

• заявка, в которую включаются запрашиваемая сумма, режим выплат и назначение кредита

• анализ личности: поведение, репутация, морально-этический облик

• способность вернуть ссуду: финансовое состояние, род деятельности, движение наличности

• размер наличного капитала

• обеспечение: гарантии, залоговая сумма, возможное падение ценности залога, условия контроля режима выплат

Далее составляется прогноз расходов. Параметры прогноза расходов:

• личное имущество

• текущие расходы

• ранее взятые кредиты

В качестве источников дохода учитываются:

• должность

• карьерный рост

• личный капитал

• доходы членов семьи

Если из прогнозируемых доходов вычесть расходы и налоги, то получится резерв средств для погашения запланированного кредита.

Кредитный анализ юридического лица.

В данном случае проводится кредитный анализ предприятия:

• сумма кредита

• срок

• процент

• цели использования

Оцениваются:

• структура капитала

• платежеспособность

• определяется соотношение кредита и оборудования предприятия

• определяется соотношение кредита и собственного капитала предприятия

• анализ динамики капитала и прибыли не менее, чем за 3 года

• анализ прежних кредитов и их структуры

• оценка степени покрытия потребностей организации запрашиваемым кредитом

• анализ структуры плановых и отчетных затрат

• аудиторская проверка предприятия

При оценке кредита рассматриваются 3 группы показателей:

1. Общая характеристика:

• назначение кредита

• размер

• срок

• соответствие кредитной политике банка

2. Характеристика заемщика:

• форма собственности

• приток средств

• ликвидность

3. Определение условий возврата кредита:

• схема погашения

• цена кредита

• обеспечение залогом

• гарантии

• страховка

Получение кредита выполняется на основе бизнес-плана.

ЛЕКЦИЯ 3. ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ.

Соотнеся возможности и опасности внешней среды, сильные и слабые стороны внутренней среды организации, необходимо приступить к анализу и выбору стратегии в отношении потребителя.

Типы стратегий по отношению к потребителям:

1. Стратегия лидерства по ценам/по издержкам. Направлена на интересы потребителей, которые желают платить меньше за товары и услуги, которыми они пользуются. Поэтому для организации, которая следует данной стратегии, характерны большие объемы продаж за счет низких издержек. Обычно это оптовые рынки.

2. Дифференциация. Рассчитана на потребителей, которые готовы заплатить больше за возможность широкого выбора и высокое качество предлагаемых товаров и услуг. Пример: универсамы.

3. Стратегия фокусирования. Организация концентрируется на потребителе с особыми запросами. Это магазины фирменной торговли.

Можно использовать разные стратегии по отношению к потребителю, сочетая их. Вторая ступень – выбор собственной стратегии.

Типы стратегий по отношению к организации: 1)ограниченный рост; 2) рост; 3)сокращение; 4) сочетание первых 3-х стратегий.

1. Ограниченный рост. Это наиболее популярная стратегия, так как наименее рискованная. Для нее характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированных на инфляцию. Стратегия применяется зрелыми организациями, довольными своим положением на рынке.

2. Рост. Осуществляется путем ежегодного значительного повышения краткосрочных целей над уровнем предшествующего года. применяется к динамично развивающихся отраслях, где быстро меняются технологии. Ее придерживаются также организации, которые занимаются диверсификацией производства (т.е. когда организация работает с несмежными отраслями). Рост может быть: 1)внутренним; 2) внешним. Внутренний рост – это расширение ассортимента номенклатуры товаров и услуг. Внешний рост может быть: 1)вертикальный; 2) горизонтальный. Вертикальный рост предполагает подчинение производств, связанных по технологической цепочке. Горизонтальный рост – это объединение подобных предприятий. Объединение может происходить как добровольно (слияние), так и насильственно (поглощение).

3. Сокращение (стратегия последнего шанса). Уровень целей ниже достигнутого в прошлом, и в рамках этой стратегии возможны следующие варианты: 1) ликвидация – наиболее радикальный вариант – это полная распродажа всех активов организации. 2) отсечение лишнего – от организации отделяются подразделения, изменяется структура. 3) сокращение и переориентация – предприятие отказывается от того, что оно производило и переориентируется на новую продукцию.

4. Сочетание стратегий. Характерно для крупных организаций, которые работают в нескольких отраслях. Это так называемые конгломераты.

Целью выбора стратегии на будущее является максимальное повышение эффективности организации в долгосрочной перспективе. Чтобы это осуществить, сделать стратегический выбор эффективным, руководителя высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми руководителями, всем менеджментом, концепцию фирмы на будущее.

Факторы, влияющие на выбор стратегии:

• риск: высокая степень риска может разрушить организацию

• знание прошлых стратегий: полезно при нежелании рисковать

• владельцы контрольного пакета акций: сегодня это актуально, т.к. многие организации являются акционерными обществами

• время: даже очень хорошая идея, реализованная не вовремя, может провалиться.

При планировании международной деятельности организации необходимо проводить анализ возможностей и опасностей по каждой стране пребывания, где ведется бизнес. При этом обязательно нужно активизировать спрос на продукцию и услуги, стратегию конкурентов, уровень квалификации работников, уровень з/п, законодательство страны о труде, налогообложении, собственности. Нужно также анализировать доступ к источникам сырья, нововведения, технологии.

Управление реализацией стратегического плана.

Реализация – это преобразование стратегического плана в действие. Основные компоненты реализации: 1) тактика; 2) политика; 3) процедуры; 4) правила; 5) бюджеты.

1. Тактика. Это краткосрочная стратегия, она всегда разрабатывается для конкретизации стратегии. Отвечает на вопрос «как?» в то время, как стратегия отвечает на вопрос «что?». Если стратегией занимается топ-менеджмент, то тактикой – менеджмент среднего звена. Тактика рассчитана на боле короткий период времени, поэтому ее результаты видны раньше.

2. Политика. Это общее руководство к действию и принятию решений. Она облегчает достижение целей. Политика должна быть доступна всем уровням руководства.

3. Процедуры. Описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Рассчитаны на ситуации, которые часто повторяются. Процедуры – это вариант запрограммированного решения. Все церемонии – это процедуры.

4. Правила. Определяют, что нужно делать в конкретном вопросе, т.е. правила – это элемент процедуры. Правила – это тоже вариант запрограммированного решения, они рассчитаны на ситуации, которые часто повторяются. Правила позволяют: 1) сэкономить время; 2) контролировать персонал; 3) предвидеть действия работников и сравнивать их с прошлым опытом. Большинство русских людей враждебно относится к правилам, поэтому все правила и процедуры должны быть обязательно в письменной форме.

5. Бюджеты. Это важное средство контроля. Бюджет – это, своего рода, план, который является средством контроля за будущими операциями. Это распределение ресурсов, имеющих качественную и количественную оценку. Бюджет не позволяет выйти за пределы возможного, т.е. это и средство реализации, и контроля. Обычно разрабатывается несколько видов бюджетов (смет). Составляются:

• смета доходов/расходов

• смета затрат времени, материалов

• смета капитальных расходов

• кассовый бюджет

• балансовая смета (баланс).

Этапы составления бюджета:

1 – руководство объявляет миссию организации и ее основные цели

2 – подготовка оперативных бюджетов подразделений (обычно на 0,5 – 1 год)

3 – анализ и проверка представленных бюджетов

4 – подготовка итогового бюджета, где ведется постатейный учет ресурсов

Таким образом, бюджет координирует деятельность различных подразделений.

«Бюджет от нуля» (БОН) – это популярный метод ведения бюджета. Появился в 70-е оды 20 века. Его суть в том, что каждый расход подтверждается заново каждый раз при составлении бюджета, а не берется на уровне последних лет. То есть он никак не соотносится с прошлым годом. БОН объединяет планирование и составление бюджета, и каждый менеджер на своем уровне должен детально подтверждать все бюджетные требования. В основе этой системы лежит пакет решений, т.е. это пакет информации о каждой альтернативе бюджета. Это означает, что менеджер предоставляет описание того, что можно ожидать от данного вида деятельности при минимальном уровне ее выполнения/финансирования. В другом пакете решений менеджер описывает ту же задачу и показывает, сколько можно выиграть, если по этой статье бюджета будет затрачено больше.

Таким образом, для каждой статьи бюджета разрабатывается несколько уровней финансирования. Затем разрабатываемые пакеты передаются вышестоящему менеджеру, который выбирает из них соответствующий его интересам. поэтому менеджер, желающий сделать акцент на определенном виде деятельности, выбирает наиболее высокий уровень… Как только менеджер приводит пакеты в соответствие со своими предпочтениями, они передаются топ-менеджменту, которые производят сравнение с пакетами решений менеджеров других подразделений.

Преимущество БОН: менеджеры вынуждены решать каждый раз, какие операции наиболее важны для достижения цели, и что может быть затрачено на каждую сферу деятельности, чтобы не подвергнуть опасности цели организации в целом.

ЛЕКЦИЯ 4. ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

Принципы планирования.

……..

……..

Тактическое планирование – это способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения операций. Оно необходимо для своевременной доставки сырья, материалов, средств труда, для подготовки смежных работ. Тактическое планирование должно обеспечивать выполнение стратегии организации. Тактическое планирование определяется условиями работы и целями организации.

Принципы тактического планирования:

1. связь уровней управления: планирование может идти как сверху вниз, так и снизу вверх (укрепление плана)

2. привязка к календарю:

• планирование по интервалам времени

• привязка к календарным датам

• привязка к датам завершения отдельных работ

• свободное планирование очередности

3. определение длины горизонта планирования:

• планирование на один интервал

• скользящее планирование

• остаточное планирование

• гибкое планирование ( с выбором горизонта планирования)

4. влияние предшествующего результата:

• планирование с нуля (прошлые результаты не учитываются)

• воз­вратное планирование (с учетом прошлых обязательств, достижений, результатов)

5. описание плана:

• планирование по группам продукции

• планирование по заказам; планирование по технико-экономическим показателям

• планирова­ние по статьям калькуляции

• план по контингенту учащихся

6. связь планов участков производственного процесса:

• планирование по узкому месту

• планирование «от выхода к входу»

• планирование «от входа к выходу»

• последовательная проводка единиц продукции или услуг

Планирование не является самостоятельной целью, поэтому вариант планирования в конкретных условиях определяется особенностями функцио­нирования организации, задачами, которые перед ней ставятся.

Методы планирования и виды планов.

Основные методы планирования:

• балансовый - состоит в сопоставлении ресурсов и потребностей. Составляется в натуральном и стоимостном выражении, позволяет выявить «узкие» места

• нормативный - предполагает опору на один из исходных показателей, а остальные рассчитываются через систему норм

• программно-целевой - увязывает цели деятельности и возможности, ре­сурсного обеспечения. Построен на системном подходе. Формируется цель, которая делится на подцели, и формируются ресурсы, необходимые для достижения, реализации цели. Этот метод использует аппарат теории ГРАФА: дерево целей (изображается в виде уровней и целей) и дерево ресурсов (средства для достижения целей)

Для большинства организаций основным параметром является реализация продукции, а реализация зависит от спроса. Спрос же варьируется в зависимости от интервала времени.

В зависимости от связи спроса с параметрами производства различают:

• стабилизирующее производственное планирование: опирается на постоянный выпуск продукции по интервалам времени и удовлетворение колебаний спроса через изменение запасов продукции на складе

• стабилизирующее складское планирование: предполагает постоянство запасов на складе и изменение объемов выпуска продукции с учетом колебания спроса

Виды планов:

1. Производственная программа – это развернутый план производства и реа­лизации продукции. Количественные показатели программы определяют состав продукции и объем производства. Максимальная годовая программа определяется производственной мощностью предприятия при максимальном использовании всех имеющихся ресурсов. Производственная мощность является величиной переменной. На начальной стадии производственная мощность меньше проектной, т.к. идет наладка, освоение. Затем мощность нарастает, достигает оптимизации, а может и понизиться за счет старения оборудования и необходимости его ремонтирования. Производственная мощность измеряется в единицах выпуска продукции.

Важнейшими планами, измеряющими объем производства, являются:

2. Номенклатура продукции – это перечень групп изделий, определяющих специализацию организации. Объединение продукции в номенклатурные группы происхо­дит по принципу технологической и конструктивной однородности. Важным условием является близость по структуре к трудоемкости.

3. Ассортимент продукции - это состав продукции и услуг по видам и типам.

4. Товарная продукция - продукция, изготовленная в течение планового периода, соответствующая требованию стандартов договорной документации, принятой службой технического контроля, и переданная на склад для отгрузки, а также услуги, оказанные другим организациям, работы по ремонту собственного оборудования.

5. Валовая продукция — это вся продукция организации независимо от сте­пени готовности, выполненная за временной период, а также изменение остат­ков незавершенного производства, полуфабрикатов собственного производства. Незавершенное производство - это продукция, находящаяся на различ­ных стадиях готовности и подлежащая дальнейшей обработке. Большая величина незавершенного производства говорит о возможной ритмичной работе, но отрицательно сказывается на рентабельности (прибыли).

6. Объем реализованной продукции - продукция, деньги за которую по­ступили на счет предприятия.

7. Чистая продукция – это вновь созданная стоимость. ЧП = сумма нормативной з/п с начислениями и прибыль.

Из всей совокупности плановой деятельности можно выделить: 1) планы продаж 2) планы производства; 3) НИОКР; 4) доходов, 5)фи­нансовый план, 6) план по персоналу, 7) планы закупок, 8) инвестиций, 9) расходов, 10) кре­дитный план …

План может быть представлен графически, словесно, таблично. Календарный план бывает графический и табличный.

Графический:

• планированный график – это схематичное изображение производственного процесса. Для каждой работы графика отводится отдельная строка, где пишется наименование работы и указывается время исполнения

• ленточный график – представляет собой хронограмму, т.е. последовательности отрезков времени, соответствующих видам работ

• диспетчерский график – это разновидность планированного или ленточного графика. Строится в процессе выполнения работ.

• график Гантта – имеет вид лестницы, вертикально откладывается номер операции, горизонтально – время. Размер ступени характеризует время обработки на соответствующей операции. Наклон – это время перехода от одной операции к другой.

• сетевой график – это сеть узлов, соединенных стрелками. Величина узлов зависит от начала и окончания работ. Стрелки – аналоги работ.

• табличный график – менее нагляден, но содержит больше информации. В столбцах таблицы указываются: номер работы, ее наименование, время начала и конца, привлекаемые ресурсы, исполнители…

Типовые варианты плановых стратегий.

Основными вариантами являются: дискретная, достаточная, скользящая, возвратная, зональная и смешанная стратегии.

1. Дискретная плановая стратегия – предполагает выделение интервалов времени; пла­нирование на следующий этап начинается от фактического достижения за предшествующий период.

2. Остаточная плановая стратегия – предусматривает определение конечного результата и составление плана на весь оставшийся временной период. На начальный момент план составляется на весь комплекс работ. По истечении интервала времени составляется план оставшихся работ с учетом фактического выполнения. То есть существуют 2 варианта: 1) интенсификация плана, если в предшествующий период он не был достигнут или 2) сокращение объема работ, если в предшествующий период он был перевыполнен.

3. Скользящая плановая стратегия – основывается на фиксированном горизонте плани­рования, включающего несколько временных интервалов. Годовое планирование выполняется на начало каждого квартала, но с общей продолжительностью 4 квартальных интервала.

ЛЕКЦИЯ 5. ПРОДОЛЖЕНИЕ ТЕМЫ «ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ».

4. Возвратная плановая стратегия – состоит из 2-х частей: сначала составляется план на длительный период, затем с учетом фактического выполнения плана за очередной период составляется план на следующий и ближайший временной интервал. Задача – обеспечить возврат на первоначальную плановую стратегию. Если в очередной периоде план был недовыполнен, то в следующем периоде планируется интенсификация работ на размер недовыполнения.

5. Зональная плановая стратегия допускает инициативный режим до тех пор, пока результаты не выйдут за зону планирования. Параметры зоны планирования: время, объемы работ, отклонения от заданного результата, границы территории.

6. Смешанная плановая стратегия характерна для крупных предприятий, организаций.

Оперативное управление – это комплекс организационных и технических мероприятий, обеспечивающих выбор места и времени выполнения работ. Оно включает в себя: 1) процесс принятия управленческих решений; 2) разработку производственных графиков; 3) учет и регулирование деятельности.

При планировании и тактическом управлении выделяют:

• производство – это группа подразделений с однотипным характером производственного процесса

• цех – это подразделение, выполняющее часть производственного процесса

• участок – это основное производственное подразделение

• элемент – это часть производственной операции, выполняемой в одном рабочем режиме.

Типовые способы организации производства: 1) обработка единицами в потоке или на конвейере; 2) обработка партиями; 3) обработка на универсальных рабочих местах; 4) совмещение процессов обработки и движения деталей.

При описании организации производства используются следующие понятия:

• деталь – это предмет, которые не может быть разделен на части без разрешения

• сборная единица (узел) – это разъемное соединение нескольких деталей

• комплект – это соединение нескольких сборных единиц и деталей

• партия – это количество одинаковых деталей, обрабатываемых или собираемых на рабочем месте без переналадки

В зависимости от размера партии выделяют следующие виды организации производства: 1)индивидуальное; 2) мелкосерийное; 3) серийное; 4) массовое.

Для описания производственного процесса используются следующие параметры:

• время обработки изделия по всему производственному циклу

• производительность процесса – количество изделий за интервал обработки

• пауза на операции – время между окончательной обработкой предшествующей детали и началом обработки последующей

• время на операции – время занятости оборудования на обработку изделия (занятость оборудования)

1) подготовительно заключенное время – профилактика и перенастройка оборудования

2) основное время – время выполнения производственных операций

3) вспомогательное время – время контрольных замеров, проб…

4) время обслуживания оборудования (напр. смазка)

5) перерывы в работе: а) регламентированный отдых; 2) непроизводственные простои оборудования (время между сменами).

Организация производства предполагает организацию техники, людей, а также идей. При организации производства полезно помнить следующие правила:

• чем меньше элементов в системе, тем выше ее надежность

• управление должно быть нацелено на сохранение и развитие факторов успеха и сильных сторон организации

• организационное целое больше суммы его частей.

Организационная структура: основные принципы разработки.

Организационная структура – это состав (специализированный), соподчиненность и взаимосвязь управленческих подразделений организации. Структура организации должна быть ориентирована на реализацию стратегии организации. Составляется сверху вниз. Вследствие изменения стратегий структура тоже требует изменений.

На построение организационной структуры влияет ряд факторов:

1. факторы, непосредственно влияющие на структуру организации

• цели, лежащие в основе выделенных в организации самостоятельных подразделений

• функции управления, их состав, содержание и объем

• масштабы и сложность производства

• характер выпускаемой продукции

• применяемая технология

• степень концентрации производства, его специализация…

• территориальное размещение

2. факторы, опосредованно влияющие на структуру организации:

• кадры

• техника

• организация труда

• техническое управление

С одной стороны, они влияют на организационную структуру, а с другой стороны сами ее определяют. Структура организации определяет состав должностей, требований к работникам и качеству.

Рациональное построение организационной структуры определяется оптимальным сочетанием внутренних и внешних связей организации. Целесообразно преобладание внутренних связей над внешними, иначе организация теряет свою стабильность.

Принципы разработки организационной структуры:

• направленность на достижение целей и реализация стратегий: достигается с помощью установленных правил и необходимой полноты ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним целей

• перспективность: учитываются вопросы не только сегодняшнего дня, но и стратегические

• способность к развитию: вытекает из постоянного совершенствования производства и изменений во внешней среде. Поэтому организационная структура должна быть гибкой, эластичной, что достигается путем создания проектных групп

• согласование интересов: в организационной структуре должен быть механизм, позволяющий разрешать противоречия. Например, наличие юридической службы, совета трудового коллектива

• индивидуализация: все типичные рекомендации должны быть использованы как ориентир

• экономичность: организационная структура должна способствовать рационализации управления, повышению производительности, поэтому необходим постоянный анализ соответствия организационной структуры.

Методы построения организационной структуры:

1. разделение по функциям. Формирование управленческих единиц осуществляется по функциям. Иногда функции объединяются в одну управленческую единицу. В целом службы управления разделяются на следующие главные группы: 1) техническую 2) вспомогательную; 3) коммерческую; 4) экономическую; 5) административную.

Преимущества:

• выделение каждой управленческой функции и определение ее относительной важности

• использование специализации и ее преимуществ

• высокая степень согласования и контроля в ……… функций, а значит возможность единого подхода к решению проблем

Недостатки:

• усложнение согласования и координации между управленческими функциями

• затруднение централизованного контроля за управленческими функциями

• расширение сфер управленческих функций затрудняет подбор руководителя

2. разделение по производимой продукции: практикуется на предприятиях, которые производят различную продукцию с использованием разного сырья и оборудования. Каждая управленческая единица специализируется на одном товаре и осуществляет все функции по производству, реализации…

Преимущества:

• высокий уровень специализации

• высокое качество

Недостатки:

• дублирование функций

• неиспользование преимуществ специализации на уровне всего предприятия

3. разделение по группам потребителей: каждая управленческая единица специализируется на определенной группе потребителей.

Преимущества:

• обеспечение эффективного сбыта готовой продукции

• набор специалистов, работа которых планируется в соответствии с потребностями потребителей

4. разделение по этапам производства: применяется в основном на промышленных предприятиях. для каждого этапа формируется соответствующая управленческая единица.

Преимущества:

• наиболее полное использование возможных работников и оборудования

• высокая степень контроля

Недостатки:

• затруднение координации между управленческими единицами

• узкая специализация руководства

5. деление по рабочим сменам: применяется на предприятиях, где работа не останавливается. Дневные, вечерние и ночные смены. У каждой смены свой начальник, который подчинятся генеральному директору.

6. разделение по регионам: филиал рассматривается как независимая управленческая единица, которая осуществляет все функции. Административное распределение работ осуществляется без вмешательства высшего руководства

Преимущества:

• организация работы с учетом условий

• отсутствие бюрократических преград

Недостатки:

• уменьшение роли центрального аппарата

7. метод комбинированного разделения: применим для крупных организаций.

ЛЕКЦИЯ 6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ.

Виды организационных структур.

В реальных условиях организационные структуры разнообразны, но в этом разнообразии можно выделить устойчивые закономерности ее формирования, которые позволяют свести все действующие организационные структуры к небольшому числу их разновидностей.

Наиболее используемые виды организационных структур:

1. бюрократическая (классическая или традиционная) структура управления – здесь речь идет о рациональной бюрократии, т.е. об упорядоченности. Преимущества:

• четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности

• иерархия уровней управления, при которой каждый нижестоящий контролируется вышестоящим и подчиняется ему

• наличие системы взаимосвязанных и формальных правил и стандартов

• формальная обезличенность, с которой официальные лица должны выполнять свои обязанности

• продвижение сотрудников в должности должно осуществляться на основе их компетенции.

Недостатки:

• четкое разделение труда мешает горизонтальной координации труда

• преувеличение правил и процедур

• негибкость организации, невозможность реагировать на изменения окружающей среды

• отсутствие способности генерировать новые идеи, внедрять инновации (=консерватизм)

2. функциональная структура (департаментализация): создаются структурные подразделения, каждое из которых имеет четко определенную задачу и обязанности. При этом конкретные характеристики деятельности подразделений соответствуют наиболее важным направлениям, вытекающим из стратегии организации. Организация делится на функциональные блоки, а подразделения могут делиться на вторичные, третичные и другие производные подразделения. Преимущества:

• стимулирование деловой и профессиональной активности

• уменьшение дублирования усилий

• экономия материальных ресурсов в функциональных областях

• улучшение координации в функциональных областях

Недостатки:

• подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей больше, чем в общеорганизационных

• увеличение конфликтности между функциональными подразделениями

• в больших организациях цепь команд становится слишком длинной.

Функциональную структуру целесообразно применять в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру изделий и услуг, действующих в стабильных внешних условиях и для своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Но эта структура не подходит для организаций с широким ассортиментом продукции, которые работают на нескольких рынках одновременно.

3. дивизиональная структура: позволяет уделить внимание конкретному продукту, потребителю или региону, что позволяет быстро адаптироваться к изменению внешней среды и улучшить коммуникации. Варианты дивизиональной структуры:

а) продуктовая структура: полномочия по руководству производством и сбытом продукции или услуг передаются одному руководителю, который является ответственным за этот продукт. Руководители вторичных функциональных служб подчиняются ответственному руководителю и отчитываются перед ним. Преимущества:

• руководитель хорошо знает технологию производства, знает новинки

• руководитель знает потребителя, его вкусы

• руководитель знает конкурентов

• четко видно, кто отвечает за прибыль

Недостатки:

• дублирование служб

• увеличение общих издержек

Структура полезна для организация, постоянно увеличивающих ассортимент продукции и занимающихся диверсификацией.

б) организационная структура, ориентированная на потребителя.

в) региональная организационная структура. Преимущество: позволяет учитывать местные условия, законодательство, предпочтения потребителей.

4. адаптивная (органическая) организационная структура: может быстро адаптироваться к окружающей среде в соответствии с потребностями организации. В основе лежат 2 тенденции: 1) создание временных органов управления; 2) централизация функций на высшем уровне управления. Варианты:

а) проектная организация: это временная организационная структура, которая создается для решений конкретной задачи. В одну команду объединяются самые высококвалифицированные специалисты с целью решения проблемы по принципу мозговой атаки. Составляется смета, устанавливаются сроки, качественные параметры. Когда все решено – команда распускается.

б) матричные структуры организации: характеризуются тем, что члены проектной группы находятся в двойном подчинении: они подчиняются как руководителю проекта, так и руко­водителям функциональных подразделений, в которых они работают постоян­но. Преимущества:

• позволяют достичь большей гибкости и координации работ, чем в предшествующих типах структур.

• позволяют быстрее реагировать на изменения внешней среды

Минусы:

• матричные структуры достаточно сложны.

в) организация конгломератного типа: популярна в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и прекращать выпуск ста­рых. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, которые рассматриваются как экономические центры, выбирающие самостоятельно свою стратегию и организационную структуру. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меня­ется как внешнее, так и внутренне окружение. Поэтому организация регулярно должна оценивать адекватность своей организационной структуры требовани­ям внешней и внутренней среды.

Совершенствование организационной структуры.

Необходимость совершенствования обусловлена несколькими причинами, в частности:

• изменением внешней среды

• изменением стратегии фирмы

• увеличением размеров фирмы: расширение, интенсивное проникновение на другие рынки

В числе главных идей в области совершенствования структур управления для средних и крупных предприятий отмечают:

• выделение основных сфер ответственности в управлении отдельными объектами

• необходимость разгрузки высших органов управления

• усиление контроля над результатами деятельности крупных хозяйственных подразделений организации

• усиление ориентации подразделений организации и органов управления на рынок

• повышение ответственности сотрудников фирмы за снижение издержек фирмы

• усиление мотивации сотрудников

Методы совершенствования организационной структуры:

1. экспертный метод: состоит в предварительном исследовании дей­ствующей структуры управления, в выявлении ее «узких» мест и в разработке рекомендаций по устранению недостатков организационной структуры. С этой целью проводится диагностическое обследование системы управления на соответствии фактических показателей работы нормативным. А результате выявляются недостатки и возникает возможность выявить причины изменений. Преимущества:

• возможность быстрого получения результатов анализа

• возможность более быстрого устранения недостатков организационной структуры

2. метод сравнения и аналогии: предусматривает разработку и использование типовых структур управления. Заключается в выделении групп однородных предприятий на основе объема и сложности работ. Для каждой группы разрабатывается типовая организационная структура и аппарат управления. То есть при совершенствовании организационной структуры используются элементы механизма управления, организацион­ные формы и решения, которые оправдали себя в организациях со сходными условиями (тип производства, его масштабы, сложность продукции и т.п.). Преимущества:

• широкое применение унификации на отраслевых предприятиях

• упорядочение штатного расписания

• регламентация административно-управленческой деятельности

Недостатки:

• ориентирован на усредненный состав функций управления

• ставит жесткие ограничения в выборе организационных структур

3. метод структуризации целей: основан на представлении организации как многоцелевой системы. Метод предусматривает структуризацию целей организации по определенным признакам, которые ложатся в основу для выделения видов деятельности и состава управленческих работ. группировка работ дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретных целей.

Методы организационного моделирования.

Они основаны на использовании определенных формальных представлений объекта и его управления:

1. метод декомпозиции информационного процесса: в производственных процессах выделяют точки (узкие места), которые требуют управленческого воздействия. Затем устанавливается характер и периодичность таких воздействий, а также состав и объем информации, необходимой для технического руководства, и все другие составляющие процесса управления. При этом разработка процессов управления осуществляется с учетом нормативных требований.

2. метод параметрической зависимости субъекта и объекта управления, который состоит в исследовании количественных характеристик

для описания системы управления и ее структуры. Сущность – в установлении связей параметров управляющей системы от производственно-технических факторов, определяется направленность их действия и теснота связей. Преимущества: использование количественных характеристик для описания организационной структуры.

3. экономико-математическое моделирование: основано на широком использовании ЭВМ, позволяет имитировать многие ситуации, расширяет применение системного анализа, позволяет детально изучать и прогнозировать изменения как в ближайшей, так и в отдаленной перспективе.

Вывод: выбор метода совершенствования организационной структуры зависит от характера стоящих перед организацией проблем, наличия ресурсов, квалификации исполнителей, степени обоснования нормативной и методической базы…

ЛЕКЦИЯ 7. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ.

Делегирование полномочий.

Поскольку планы нуждаются в реализации, необходимо, чтобы кто-то выполнял поставленные в нем цели, осуществлялась систематическая координация действий подразделений, обеспечивалась возможность распределения и кооперации задач. И таким средством, с помощью которого устанавливаются отношения между уровнями управления, является делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. С помощью делегирования устанавливаются взаимоотношения среди сотрудников организации. В процессе делегирования проявляется руководитель. Делегирование связано с ответственностью.

Ответственность – это обязательство выполнить задачу и отвечать за ее выполнение. На практике заключаются договоры с организациями на выполнение той или иной должности и на получение вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает перед тем, кто дает ему полномочия. Делегирование реализуется только в случае принятия на себя ответственности. Ответственность делегировать нельзя!

Объем ответственности – это причина высоких окладов западных менеджеров. Зависимость между ответственностью и вознаграждением должна быть прямой. Если работник принимает ответственность, то организация должна предоставить ему необходимые ресурсы. Это тоже осуществляется путем делегирования полномочий.

Полномочие – это ограниченное право использовать ресурсы организации для решения ее задач в какой-либо должности. Внутри организации существуют пределы полномочий, которые определяются политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями и передаются как в устной, так и письменной форме. Выход за пределы полномочий означает их превышение, что наказуемо (УК, АК). Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который ее занимает.

Передача полномочий полезна как для организации, так и для человека, который принимает на себя ответственность. Важна дозировка. Слишком высокие требования вызывают стресс, ухудшают качество работы и увеличивают число неудач. Пониженные требования деморализуют коллектив, не обеспечивают надлежащей интенсивности работы. Большая часть полномочий руководителей определяется традициями, культурными стереотипами, обычаями, которые существуют в организации. Полномочия означают, что человек должен, имеет право делать. Что он может делать, называется властью.

Власть – это реальная способность действовать и влиять на деятельность организации. Таким образом, можно иметь власть, даже не имея полномочий. Власть можно использовать как с пользой для организации, так в ущерб.

Линейные и аппаратные (штабные) полномочия.

Линейные полномочия – это те полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному по цепи команд, т.е. сверху вниз. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями в пределах своей должности. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления (этот процесс называется скалярным, а результатом его является цепь команд – это наличие руководителей сверху донизу. Наличие цепи команд является характерной чертой всех формальных организаций.

Но иногда линейные полномочия не обеспечивают всех потребностей организации, и тогда применяются аппаратные (штабные) полномочия. Впервые понятие штаба возникло при Александре Македонском с 336-323 гг до н.э. Он разделил офицерский корпус на штабных (тех, кто разрабатывал план действий) и строевых офицеров. До 20 века слово «штаб» употреблялось только в военном контексте. С 20 века стало использоваться и в гражданской сфере.

Штаб – это аппарат управления. Штаб по функциям, которые он выполняет, можно классифицировать следующим образом:

• консультативный аппарат: в обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в различных областях знаний (право, кадры, технологии, управление…)

• обслуживающий аппарат: выполняет определенные услуги (в частности, предоставляет функциональным подразделениям информацию для принятия решений). Это может быть отдел маркетинга, финансовая служба…

• личный аппарат: представляет разновидность обслуживающего аппарата. Это секретари, помощники. В их обязанности входит исполнение того, что требует руководитель, т.е. в организации член такого аппарат хоть и не имеет никаких формальных полномочий, но обладает властью. Доступ к руководителю тоже контролируется такими должностями.

Способы применения аппаратных полномочий:

• они могут быть рекомендательные: члены аппарата должны тратить время для убеждения линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений.

• обязательные согласования: линейное руководство должно обсуждать проблему со штабным аппаратом прежде, чем принять какие-либо действия. Например, отношения отдела маркетинга и отдела производства

• параллельные полномочия: когда штабной аппарат может как принять, так и отклонить решения линейного руководства. Цель таких полномочий – установление системы контроля

Внутри штабного аппарата существуют линейные полномочия.

Эффективное распределение полномочий.

Для начала надо определить, какая деятельности будет непосредственно связана с производством, финансированием и сбытом товаров и услуг. А аппаратные полномочия помогают выполнить эти основные функции. Для определения того, какие виды деятельности должны быть аппаратными и линейными, определяется миссия. цели…

Делегирование линейных полномочий и создание цепи команд играет ключевую роль в процессе кооперации деятельности. Они персонифицируют и упрощают взаимодействие, т.е. получатель полномочий точно знает, перед кем он будет отвечать за их выполнение. Если у подчиненного проблемы, он знает, к кому обратиться за помощью. при линейных полномочиях должен соблюдаться принцип единоначалия, т.е. работник должен получать полномочия только от одного непосредственного начальника и быть ответственным перед ним. Делегирование требует активной коммуникации. Оно также требует мотивации, влияния и лидерства. Во всех этих процессах существуют 2 стороны, и обе имеют возможность достижения успеха.

Причины нежелания делегировать полномочия руководителями:

• заблуждение, что «я все лучше вделаю сам»

• отсутствие способности руководить, т.е. когда отсутствует способность к системному мышлению

• отсутствие доверия к подчиненным: это вызывает еще и потерю инициативы подчиненных

• боязнь риска, ответственности за подчиненного

• отсутствие выборочного контроля для предупреждения возможных опасностей

Поэтому параллельно с делегированием полномочий нужно создавать эффективный механизм контроля для получения информации о результатах работы. Если он отсутствует, то все опасения обоснованы. Подчиненные тоже избегают ответственности.

Причины нежелания принимать ответственность подчиненными:

• неактивная, потребительская позиция: проще спросить у руководителя, чем решать проблемы самому

• боязнь критики за ошибки

• отсутствие информации или ресурсов для выполнения заданий

• перегруженность подчиненного работой

• отсутствие уверенности в себе у подчиненного

• нет стимулов для принятия на себя ответственности

Чтобы делегирование было эффективным, необходимо соблюдать принцип соответствия между полномочиями и ответственностью. Т.е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принимает на себя ответственность. Когда работник видит четкую зависимость между ответственностью и полномочиями, то мотивация усиливается, и наоборот.

Важный фактор, влияющий на выбор типа полномочий, является норма управляемости – это допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю. Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей и ослабляет контроль за работой подчиненных.

С другой стороны, чрезмерное сужение нормы управляемости является причиной увеличения количества управленческих уровней, повышения административных расходов и увеличения противоречий между уровнями управления. Необходимо ограничение нормы управляемости. На практике норма управляемости широко варьируется, она зависит от уровня управления, от характера выполняемых задач, от характеристик подчиненных и способности руководителя эффективно контролировать своих подчиненных. Длина цепи команд и обязанности, распределенные между различными должностями, должны соответствовать конкретной организации, но всегда должна быть граница, за которую перекладывать ответственность было бы нельзя (не на кого).

ЛЕКЦИЯ 8. ПРОДОЛЖЕНИЕ ТЕМЫ «РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ».

Для определения нормы управляемости используются 2 основных подхода:

1. Опытно-статистический: основан на методе аналогий. Осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой организации со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ с меньшим штатом. Подход достаточно примитивный, но дешевый.

2. Расчетно-аналитический: базируется на определении а) характера работ; б) объема работ или затрат рабочего времени; в) объема информации; г) количества взаимосвязей.

а) По характеру работы делятся на:

• творческая работа, которая связана с выработкой и принятием решений

• административно-организационная работа, которая состоит из распорядительный, координирующих и контрольно-оценочных операций

• исполнительская работа – это выполнение работ по служебным инструкциям

б) По объему работ или затрат рабочего времени.

Объемы работы в силу специфики труда отдельных работников не всегда можно выразить в нормо-часах. Сложность труда отдельных специалистов зависит от того, какой удельный вес в общем объеме деятельности составляет тот или иной вид работы. Творческая работа наименее поддается количественному измерению. Административная работа тоже сложна: отдельные операции поддаются количественному измерению, но их удельный вес незначителен. Исполнительская работа имеет определенное количественное выражение и может быть выражена в нормо-часах.

в) По объему информации.

Осуществляется на основе метода статистических испытаний, который получил название «Монте-Карло». Суть: всю массу документов, документируемой информации, поступившей в организацию и вышедшую из нее (при этом информация должна быть пронумерована и пошита в соответствующие папки), представляют в виде квадрата, разделенного на части равной площади в соответствии со служебными функциями. Зная общее число листов всех документов, можно определить их долю по каждой функции. Зная среднегодовой объем информации, который может переработать один исполнитель по соответствующей служебной функции, можно определить необходимую численность личного состава по каждой служебной функции.

г) По количеству взаимосвязей в организации.

Грейкунас отмечает, что существует 3 вида связей в организации:

• взаимоотношения руководителей с отдельными работниками

• общие взаимоотношения

• взаимоотношения между подчиненными

Для определения общего количества связей Грейкунас предлагает следующее уравнение: С = N×(2ⁿ/2 – N + 1) , где N – количество подчиненных, С – количество связей. Например, при 3-х подчиненных количество связей = 18, при 4-х = 44; при 5 = 110; при 10 = 5210; при 18 = 2359602.

Теоретики управления говорят, что число подчиненных у одного руководителя не должно превышать 6 человек, т.е. 222 связи. Но на практике число подчиненных не фиксировано и различается в пределах самой организации и по уровням управления.

Факторы для определения оптимального количества подчиненных:

• уровень компетентности руководителя и подчиненного

• интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчинениями

• потребность во времени на контакты руководителя с другими людьми и организационными единицами

• сходства и различия в деятельности подчиненных

• широта новой проблематики в возглавляемом подразделении

• распространенность стандартизированных процедур в рамках организации

• степень физических различий в деятельности

Определение нормы управляемости имеет большое значение для формирования организационной структуры управления, так как она определяет количество управленческих уровней, количество административных работников и управленческих работников.

Средняя норма управляемости на высшем уровне = 10-12 человек. Тогда руководитель может вникать в дела подразделения и заниматься перспективными делами.

Для функционального подразделения норма = 7-10 человек. При превышении нормы управляемости в 1,5 раза необходимо вводить должность заместителя руководителя структурных подразделений.

На низовом уровне норма управляемости составляет 7-15 человек, причем этот диапазон определяется типом производства и сложностью продукции. При индивидуальном производстве и сложной продукции норма управляемости ниже, а при массовом и серийном производстве и простой продукции – выше.

Последовательность построения организационной структуры:

• осуществляется деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие основным направлениям деятельности по реализации стратегии

• решается, какие виды деятельности будут выполняться линейными подразделениями, а какие штабными

• устанавливается соотношение полномочий различных должностей, т.е. создается цепь команд

• определяются должностные обязанности, и их выполнение поручается конкретным лицам

Поскольку организационная структура основывается на стратегическом и оперативном планах, которые изменяются под влиянием новых тенденций внешней и внутренней среды, то организационную структуру нужно регулярно оценивать по степени адекватности и вносить необходимые изменения.

Централизация и децентрализация в управлении.

Централизованные организации – те организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений. Децентрализованные – те организации, в которых полномочия по принятию важных решений распределены на нижестоящие уровни управления. В децентрализованных организациях руководители среднего звена имеют больше полномочий.

Преимущества децентрализованных организаций:

• решения принимают руководители, стоящие ближе к проблеме и лучше знающие ее

• стимулируется инициатива

• возможность подготовки молодых руководителей к занятию высоких должностей

• возможность эффективного управления крупными организациями, в которых из-за большого количества информации трудно принимать решения из центра

Преимущества централизованных организаций:

• обеспечивается контроль и кооперация деятельность специализированных отделов

• уменьшается риск и масштабы ошибочных решений

• позволяет избежать ситуации, когда одни отделы (службы) процветают за счет других

Для того, чтобы определить уровень централизации в организации, необходимо выявить:

• количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем их больше, тем выше степень децентрализации

• важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители низового и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более, чем 1 функцию, то организация является децентрализованной

• количество контроля за работой подчиненных

В децентрализованных организациях руководители высшего звена редко проверяют работу подчиненных, они контролируют только суммарные решения. В рамках одной организации одни отделы могут быть более централизованными, чем другие.

МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

Основные понятия мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению целей организации. Потребность – это все, что человек считает необходимым и желаемым для себя. Это побудительный мотив деятельности. Существуют:

• первичные потребности: физиологические, репродуктивные…

• вторичные: в любви, уважении…

Когда потребность ощущается человеком, она создает побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Побуждение является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель при этом является средством удовлетворения потребности. Когда человек достигает цели, то потребность может быть удовлетворена, частично удовлетворена и не удовлетворена.

Потребность → Побуждение (мотив) → Поведение → Цель → 1) потребность удовлетворена 2) частично уд 3) не удовлетворена → потребность

Люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности (это называется закон результата).

Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Бывает:

• внутреннее вознаграждение: его дает сама работа. Это достижение результата, это содержательность работы, ее значимость, самоуважение, дружба, внимание, власть… Наиболее простой способ внутреннего вознаграждения – создание необходимых условий труда и точная постановка задач

• внешнее вознаграждение: дается организацией. Это зарплата, продвижение по службе, похвала, признание, т.е. оно может быть как материальным, так и моральным. Рейтинг материальных вознаграждений (по убыванию значимости): зарплата, оплата и покупка жилья за счет фирмы, медицинское обслуживание, страхование жизни и несчастных случаев, оплаченное питание, предоставление спецодежды, участие в прибылях, кредиты под низкий процент или беспроцентный кредит, возможность получения образования, семейный отдых. Рейтинг моральных наград: гарантия занятости, возможность повышения квалификации, должностное продвижение, самостоятельность в выполнении производственных заданий, содержательная работа, участие в принятии решений.

Ставка западных менеджеров делается на персонал. Результаты: 1) рост заинтересованности работника; 2) высокие результаты работы; 3) появление кандидатов на выдвижение; 4) постоянное повышение стандартов.

Что нужно делать для улучшения трудовых отношений:

• связывать вознаграждение с деятельностью, которую нужно выполнить. Нужно учитывать закон опережающего роста производительности труда над зарплатой. То есть результат должен быть больше, чем вознаграждение.

• выражать публичное признание людям с результатами выше средних

• поощрять работников, которые участвуют в разработке целей и показателей оценки работы

• не создавать значительной разницы между обещанным и фактическим вознаграждением

• не создавать дополнительных привилегий для руководства

ЛЕКЦИЯ 9. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.

Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации определяют и изучают потреб­ности, побуждающие людей к действию. К числу таких теорий относят теории А. Маслоу, Д. Макклелланда и Ф. Герцберга.

1. Теория иерархии потребностей а. Маслоу.

Согласно этой теории, успех побуждения работников к труду зависит от того, насколько правильно учтены актуальные потребности человека. Все потребности человека А. Маслоу сводит в строгую иерархию (схема).

Согласно А. Маслоу, люди прежде всего удовлетворяют свои первичные потребности, а затем вторичные потребности в показанной пирамидой после­довательности. Руководители должны тщательно изучать, какие активные потребности движут подчиненными, и соответственно изменять методы их удовлетворения. Менеджеры, работающие на международном уровне, должны иметь в ви­ду, что относительная значимость различных потребностей людей может ме­няться в различных странах в зависимости от уровня их развития. Пирамида потребностей:

1) физиологические потребности, т.е. те, которые необходимы для выживания: еда, питье, репродукция…

2) потребность в безопасности и защищенности, т.е. уверенность в будущем.

Эти 2 типа потребностей относятся к первичным. Остальные потребности включаются только после удовлетворения этих потребностей.

3) социальные потребности: чувство взаимодействия, поддержка, любовь, дружба, общение

4) потребность в уважении, признании личных качеств

5) потребность в самовыражении, самореализации.

Это вторичные потребности. И если первичные потребности должно осуществлять общество, то вторичные – организация.

Методы удовлетворения социальных потребностей (по Маслоу):

• давать сотрудникам работу, которая позволяла бы им общаться

• создавать на рабочих местах дух единой команды

• проводить с подчиненными периодические совещания

• не разрушать неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба

• создавать условия для социальной активности персонала организации вне ее рамок

Методы удовлетворения потребности в уважении:

• предлагать подчиненным более содержательную работу

• обеспечить положительную обратную связь с достигнутыми результатами

• привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений

• отмечать подчиненных, чьи результаты выше средних

• делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия

• продвигать подчиненных по служебной лестнице

• обеспечивать обучение, переподготовку, повышение квалификации и уровня компетентности персонала

Методы удовлетворения потребностей в самовыражении:

• обеспечить подчиненным возможности полного использования их потенциала

• давать им сложную важную работу, требующую от них полной отдачи

• поощрять и развивать творческие способности подчиненных

Плохо управляемые подчиненные:

• ленивые

• злые, агрессивные, раздражительные

• беспомощные, запрограммированные на неудачу

• эмоциональные

• аморальные, т.е. которые ради собственного удовольствия наносят другим ущерб

• ожесточенные, которые постоянно носятся со старыми обидами

• уклоняющиеся, которые активно избегают общественной ответственности и всяческих связей

• неумные – делают ограниченные и неверные умозаключения

• самоуверенные

• запуганные, которые ограничивают контакты