Тема: Стратегический менеджмент. Конспект лекций.

Общая характеристика современной хозяйственной обстановки.

Любые планы проходят стадии:

- долгосрочные (очень обобщенно, что в принципе будем выпускать 10-15-20 лет)

- среднесрочные ( более конкретные, речь идет об объемах чаще всего 5-7лет)

- краткосрочные – в следующем году

- планово-текущие – в следующем году.

Долгосрочные – стратегические. Характерные особенности совр. хозяйственной ситуации это нестабильность рыночной конъюнктуры, к характеристикам которых можно отнести:

• Степень привычности производственной деятельности;

• Темп изменения факторов внешней среды;

• Общее экономическое состояние;

• Предсказуемость будущего состояния рынка

Как изменялась рыночная ситуация. Оценивая путь, пройденный экономикой развитых стран за последний век можно выделить следующие три периода:

1880-1930-эпоха массового производства. Для нее характерно – начало складываться современное производство, до этого упор на натуральное хозяйство. Основная цель эпохи – максимальный объем производства слабо дифференцированного товара с установкой на сокращение собственных издержек и отпускных цен. Х-ка экономической ситуации – четкое разграничение отраслей, стабильность и предсказуемость перспектив роста, планирование на осн изучен и сбора( обработки) статистических данных.

1930-1950 годы –эпоха массового сбыта, когда производство начало превышать спрос на него. Осн цель – сохранение высокой прибыли за счет расширения номенклатуры производимой продукции. Происходит усовершенствование сбыта при выявлении и формировании потребностей клиента. Зарождается маркетинг. Хар-ка экономической ситуации – происходит зарождение маркетинга. При этом сохраняется относительная стабильность и предсказуемость экономического развития, а значит и возможность применения традиционных методов планирования. Одновременно усиливается процесс научно-технических изысканий.

Сер 1950-и далее – эпоха пост индустриального развития. Главные определители – ускорение темпов научно-технического прогресса. Новый уровень благосостояния общества, неуклонное усложнение внешней среды и повышение неопределенности ее характеристик. Особую роль начинает играть конкурентная борьба.

От 50 до 60 продолжает проводится планирование на основе экспертной экстропиляции. Планирование на основе предвиденья изменений.

От 80 и по сей день – концепция стратегического менеджмента. В силу отмеченных обстоятельств, из традиционного долгосрочного планирования выделилось самостоятельное направление –«планирование стратегическое», специально ориентированное на предвидение будущей деятельности фирмы в современных непредсказуемых рыночных условиях. На базе этого планирования сложилась система стратегического менеджмента.

Общий алгоритм деятельности предприятия можно представить так:

1. на стадии стратегического маркетингового анализа определяется возможный сценарий развития рыночной среды.

2. Исходя из полученной оценки рыночных ситуаций с учетом стадии жизненного цикла товара, определяется варианты генеральных направлений деятельности фирмы.

3. Эти варианты деятельности фирмы с текущими внутрифирменными возможностями их осуществления.

а) возможности фирмы достаточны для осуществления намеченной стратегии, тогда переходят к конкретизации;

б) если нынешняя возможность фирмы недостаточна, то переходят к путям изменения деятельности фирмы.

В основе эволюционного разделения долгосрочного планирования на традиционное и стратегическое лежат 2 разных концептуальных стиля управления организацией:

1- «приростный стиль». Характеризуется постановкой цели «от достигнутого» и направлен на минимизацию отклонений от традиционного привычного поведения. Как внутри так и во взаимодействии с внешней средой. Характерен для командно – административной системы.

Такое поведение характерно для крупных, стабильно работающих организаций, ориентированных на массовое производство. Эти организации применяют реактивное текущее управление.

2- «предпринимательский стиль». Характеризуется стремлениями к изменениям, к к предвосхищен. будущую опасность и выявлению новых возможностей фирмы на базе разработки многочисленных альтернатив ее развития. В основе стиля - ориентация на будущий успех и эффективность через создание потенциала прибыли ( стратегического потенциала). Планирование через разработку возможных сценариев будущего развития. Такого стиля чаще всего придерживаются организации, работающие в сфере среднего бизнеса, имеющие гибкую организацию и производственную структуру.

На основе сказанного можно дать такое определение» стратегии»:

Стратегическое управление- процесс выработки и реализации долгосрочных решений, центральным звеном которого является сопоставление внутреннего ресурсного потенциала предприятия с воздействиями внешнего окружения, в котором это предприятие функционирует.

Стратегия определяется как линия поведения фирмы, которой она преимущественно придерживается в процессе достижения своих долгосрочных целей.

В соответствии с данными определениями, стратегическими являются решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия успешных текущих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, т.к. зависят от неконтролируемых внешних и внутренних факторов ;

3) связаны с накоплением значительных объемов ресурсов;

4) могут иметь чрезвычайно серьезные долгосрочные последствия для предприятия.

К числу таких решений можно отнести:

- реструктуризацию и реконструкцию предприятия;

- перепрофилирование деятельности;

- внедрение серьезных новшеств;

- выход на новые рынки сбыта;

- слияние предприятий;

- предотвращение угрозы банкротства

Модель жизни фирмы в пространстве возможных состояний:

S0(ij)

0 1 2 3 4

i-1 – развитие

i-2 – сохранение уровня

i-3 – ухудшение

i-4 – кризис

Концептуальная модель стратегического менеджмента:

S0

0 t1 t конечное (множество допустимых состояний)

Точного долгосрочное планирования быть не может. Нужно стараться удерживаться в конусе.

Рыночные условия функционирования фирмы. С точки зрения степени влияния внешней среды на поведение фирмы, все ее составляющие можно поделить на 2 группы:

1. факторы прямого действия

   1. поставщики ресурсов

   2. потребители

   3. посредники

   4. конкуренты

   5. собственники фирмы

   6. федеральные и местные органы власти

   7. контактные аудитории

2. факторы косвенного воздействия

2.1. макроэкономика ( влияние через благосостояние общества)

2.2 технология (Национальный и мировой уровень, раньше многое закрывалось, казалось, что мы так далеко, что не догоним никогда. Если мы хотим войти в пост индустриальное общество, то мы должны повысить уровень технологии)

2.3 политика ( все зависит от того, кто у власти)

2.4 право ( законодательное обеспечение, на сколько бизнес подкреплен законодательно)

2.5 социально-культурные условия (менталитет, национальное сознание)

2.6 физико-географические и этнические условия (затраты на борьбу с климатом, этнические условия)

Наряду с факторами внешней среды на результат деятельности фирмы оказывает влияние состояние ее внутренней среды. К числу наиболее значимых факторов относятся:

1. производственные мощности (станки, инструменты, их состояние)

2. организация производственного процесса (движение материальных средств от сырья до готовой продукции)

3. внутрифирменный технологический уровень (отраслевой технологический уровень, исходный капитал, квалификация технологов и менеджеров)

4. используемое сырье ( хорошее сырье – дорогое, нужны деньги)

5. наличие собственной научной и конструкторской базы (в конкурентной борьбе побеждает тот, кто может использовать уникальное оборудование, это очень важно)

6. финансовые результаты (есть деньги – хорошо, нет – на грани банкротства)

7. трудовой персонал (численность, профессионализм, культура, на сколько укомплектовано, сегодня мало профессионалов)

8. управленческий персонал

9. организационная структура (гибкая структура, меняется среда – должны меняться мы, должны успевать)

10. внешние связи (отношения с другими фирмами)

11. имидж фирмы

Стратегический потенциал фирмы Все факторы внешней и внутренней вреды оказывают непрерывное возмущающее воздействие на деятельность фирмы. Причин в зависимости от конкретной комбинации воздействие может носить «+» и «-» характер. Отрицательное воздействие ведет к угрозе ухудшения запланированного режима работы фирмы вплоть до потери управляемости и банкротства. При благоприятном стечении обстоятельств вместо угроз у фирмы появится дополнительная возможность в реализации ее планов или их пересмотре в сторону увеличения. В процессе стратегического планирования все это учитывается с помощью SWOT- анализа.

Т.к. как благоприятное, так и неблагоприятное стечение факторов может проявляться как в текущий момент времени так и в перспективе на фирме приходится создавать страховой запас ресурсов (стратегический потенциал) под которой понимается совокупность увязанных между собой возможностей фирмы ставить и реализовывать долгосрочные планы через накопление и использование соответствующих ресурсов.

	Внешняя среда
Внутренняя среда		возможность	Угрозы
	Сила	СИВ	СИУ
	Слабость	СЛВ	СЛУ

Именно системный подход является объектом стратегического менеджмента.

Управление ресурсами осуществляется по их видам:

1,2) технико-технологические ресурсы. Главная цель – их накопление и использование. Это обеспечит максимальное соответствие технико-технологического уровня производственных требований рынка. В программе социально-экономического развития предприятия должны быть предусмотрены подпрограммы технологического перевооружения и реконструкции

3) кадры. Главная цель – обеспечение соответствия состава квалификации и структура персонала меняющемуся технико-технологического уровня фирмы

4) информационные ресурсы. Главная цель – формирование и поддержание в актуальном состоянии информационной базы фирмы. Что именно изменилось во внешней среде и как это повлияло на фирму.

5) пространственные ресурсы. Главная цель – совершенствование строительно-архитектурного облика предприятия, качество помещений, использование площадей и объемов.

6) организационно-производственная структура. Главная цель – обеспечение возможности приведения ее в соответствие инвестирования и их источников.

7) товарно-материальные запасы. Цель – определение оптимальных страховых объемов и номенклатуры запасов и также источников их пополнения.

Основы стратегического планирования. В общем виде суть любого планирования сводится к установлению перспективных целей как желаемого будущего состояния объекта планирования к уточнению его нынешнего состояния и к определению оптимального в выработанном смысле перехода из нынешнего состояния в конечное целевое. В хозяйственной практике формулировка цели должна содержать ответы на следующие вопросы:

1. для кого и когда производить;

2. что и в каком количестве производить;

3. как и какими средствами производить.

Для поиска ответов на эти вопросы и обеспечение их реализации, форма должна выработать и применять следующие правила и приемы:

1. исследование рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы и выборе таких сегментов (стратегических зон хозяйствования СЗХ) которые способны в длительной перспективе обеспечить гибкость фирмы, т.е. способны и к переориентации на функционирование изменяющихся рыночных условиях.

2. Формирование товарного ассортимента (портфеля) удовлетворяющего индивидуальных потребителей, потенциальных покупателей как внутри страны, так и за рубежом и обеспечивающего на этой основе систематическое получение фирмы экономически обоснованной прибыли. Портфель – портфель заказов, чтобы загрузить все мощности.

3. Исследование условий приобретения и сохранения конкурентного преимущества в каждом из выбранных направлений деятельности фирмы.

4. Распределение имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых ею дополнительных ресурсов между разных направлений деятельности, чтобы обеспечить максимальную рентабельность общего производства.

5. Взаимодействие с рынками факторов производства, ценные бумаги, валюта, обеспечивающие экономически эффективное поддержание потенциала фирмы на всех этапах ее жизненного цикла.

6. Формирование эффективной ценовой политики, обеспечение в долговременной перспективе устойчивого положения фирмы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка.

7. Методы раннего обнаружения кризисных тенденций как внутри фирмы, так и в национальной экономике и предотвращение несостоятельности (банкротства) фирмы.

Первым шагом в разработке стратегических планов является выбор базового рынка. Базовый рынок определяется не в терминах товара и услуги, а в терминах функций в соответствии с объявленной миссией фирмы. Для этого нужно исходить из следующих принципов:

1. для покупателя товара – польза, которую он приносит.

2. Никому не нужен товар сам по себе. Требуется решение проблем с его помощью.

3. Одно и то же искомое решение проблемы может быть достигнуто разными способами («технологиями»)

4. Способы решения проблем «технологии» быстро меняющегося, тогда как базовые потребности остаются.

группы потребителей цены

технологии

При этом с позиции охвата базового рынка фирма может придерживаться разных стратегий:

1. стратегия специализации по функциям или потребителям, т.е. стремление к высокой доле рынка и четко ограниченной нише.

2. стратегия товарной специализации (селективы) когда выпускаются много товаров на различные рынки

3. стратегия полного охвата (все потребности в какой-либо отрасли потребления)

анализ рынков позволяет наметить варианты ответов на следующие вопросы – для кого, что, когда и как производить.

Остаются вопросом – в каком объеме и какими средствами.

В свою очередь ответить на эти вопросы можно только сопоставив все возможные затраты с доходами, которые фирма рассчитывает получить по каждому варианту деятельности. Т.е. в конечном счете всегда объект планирования – бюджет фирмы.

Иначе говоря, основу стратегического планирования составляется разработка вариантов долгосрочных прогнозов по всем сферам деятельности фирмы интегративного представления в ее сводном бюджете на перспективу.

Доходная часть	Расходная часть
Выручка от реализации Доход от внереализационных операций Остатки средств на счетах Кредиты и займы	Налоги в бюджет Платежи во внебюджетные фонды Закупка сырья и материалов Оплата энергии Выплаты по кредитам Прочие расходы
	Дефицит (профицит) бюджета

В целях организации работы по бюджетированию системы менеджмента целесообразно выделять 4 центра ответственности:

1. ЦО по доходам (управление маркетингом, коммерческое управление)

2. ЦО по расходам (управление производством, управление тех. обеспечением и ремонтом)

3. ЦО по прибыли (управление финансами и экономикой)

4. ЦО по инвестициям ( управление техническим развитием и управление по работе с персоналом) эти ЦО обслуживают как текущую деятельность предприятия, так и разработку прогнозируемых стратегических планов.