Функциональный и процессный подходы к управлению организацией.

при функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» — сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.

При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее.

Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками.

Функциональный подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Например, в случае промышленного предприятия, когда некоторая структурная единица выполняет полный цикл производства и продажи некоторого товара: от закупки сырья до реализации готового продукта. В целом такая схема больше всего подходит предприятиям со стабильными бизнес-процессами, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции. К таким рынкам относятся и рынки естественных монополий.

Но для современных предприятий характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между несколькими структурными единицами — высокопрофессиональными, но узкоспециализированными. И в этом случае преимущества процессного подхода становятся очевидны, особенно для предприятий, действующих на рынках с высоким уровнем конкуренции, когда бизнес-процессы приходится часто менять. А российские банки сейчас интенсивно переходят в этот класс предприятий.

Попробуем оценить необходимость процессно-ориентированного управления для российских банков, исходя из тенденций развития российской банковской сферы за последние несколько лет.

Функции, так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями управленческой деятельности, и не могут существовать в отрыве друг от друга. При этом результатом и функционального, и процессного подходов является проектирование одновременно организационной структуры (т.е.функциональных областей ) и порядка взаимодействия в ее рамках (т.е.процессов).

Разница только в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями.

У этих двух подходов есть существенное сходство в базовых посылках :и то и другой подход постулируют изначальный набор типовых процессов /функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию

Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать ?», процессный «Как делать?».

Противоречий между двумя подходами не существует - они не только дополняют друг друга, но и в известной степени должны применяться параллельно.

Основополагающей базой современных подходов к управлению является процессный подход, который предполагает определение набора бизнес-процес­сов, выполняемых в организации, и дальнейшую работу с ними. Предлагаемые сегодня системы управления базируются на следующих основных подходах:

• TQM (Total Quality Management) — система всеобщего управления ка­ чеством;

• PIQS (Process Integrated Quality System) — система менеджмента качества, интегрированная с бизнес-процессами;

• МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. — регламентирующие требования к системам менеджмента качества;

• WFMS (Work Flow Management System) — система управления потока­ ми работ;

• ERP (Enterprise Resource Planning) — комплексная система планирования и управления ресурсами организации.

Большинство современных систем управления используют информацион­ные технологии как инструменты для создания моделей бизнес-процессов. На­пример, при внедрении WFMS работа начинается с описания бизнес-процес­сов, которые система будет обслуживать. В начале работ определяются бизнес-процессы, которые необходимо автоматизировать. Например, это могут быть: процесс обслуживания клиента в отделе продаж, процесс выставления счетов-фактур, процесс формирования финансового плана организации. Определяют­ся рабочие места исполнителей, задействованных в выполнении бизнес-про­цесса. Затем описывают поток работ, переходящий от одного рабочего места к другому. Таким образом формируется схема бизнес-процесса, которая будет автоматизирована при помощи WFMS. Основной эффект достигается за счет устранения потерь времени и информации при передаче потока работ между исполнителями, бумажного документооборота и т.д.

В большинстве современных систем автоматизации существуют встроенные конструкторы схем бизнес-процессов, позволяющие описать поток работ, пере­ходящий от одного рабочего места к другому.

С принятием МС ИСО 9000:2000 в основу построения системы менедж­мента качества организации официально заложен процессный подход. Совре­менные подходы к управлению качеством предполагают определение сети биз­нес-процессов компании и последующую работу по их улучшению. На наш взгляд, МС ИСО 9000:2000 можно рассматривать как стандарт на систему ме­неджмента организации.

1. Возникновения реинжениринга бизнес-процессов. Основоположники: Майкл Хаммер, Джеймс Чампи.

Суть идеи в том, что организации должны отказаться от иерархичности организации, отчетности и т.д.

Нужно:

1. отказаться от вертикальных структур управления и переориентировать на межфункциональные горизонтальные структуры;

2. вместо вопроса: «Как сделать это быстрее?» задаться вопросом: «Зачем нужно делать это?»;

3. сейчас наибольшее влияние на успех/неудачу имеют: клиенты, конкуренция и коренные изменения;

4. реинжениринг – фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в результативности, затратах, качестве, уровне обслуживания и оперативности.

Бизнес-процесс – это набор операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий цену для потребителя.

Стандарт ISO 9000:

Процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

Таким образом, процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которые по определенной технологии преобразуют входы в выходы, представляя ценность для потребителей.

2. Общая схема бизнес-процесса как объекта управления.

Для того, чтобы этот бизнес-процесс работал с другими процессами в организации, необходимо согласование их в организации.

3. Составляющие части бизнес-процесса.

1. Планы

2. Технология

3. Персонал

4. Оборудование

5. Оснастка инструмента

6. Контрольно-измерительное испытательное оборудование

7. Нормативная документация (документы внешнего округления)

8. Основные материалы (то, из чего преобразуются конечный продукт)

9. Другое

4. Различия между процессным и функциональным управлением.

Звенья иерархичной системы часто организованны по функциональному признаку (т.е. по виду деятельности внутри организации). Все они пересылают одну отчетность. То есть существуют потоки информации, например, плановая информация о деятельности, контроль, согласование, визирование и т.д.

Большая часть работ производится на нижнем уровне. Итого, процесс может идти как угодно: руководитель-подчиненный, руководитель-руководитель и т.д.

Из-за того, что процесс сложен и запутан, времени на него тратится больше, а эффективность – меньше.

Суть процессного подхода в том, что у каждого процесса только 1 руководитель.

Недостатки функционального подхода:

1. нужно проводить много согласований;

2. ярко выражена цель руководителя – в увеличении числа работников;

3. так как сотрудников очень много – у каждого сотрудника узкая специализация. То есть на стыках областей нет понимания работы;

4. так как руководитель взял много подчиненных, а у них узкая специализация, то в организации слабое делегирование ответственности;

5. слабая заинтересованность в результате отдельных подчиненных. Исключением являются подчиненные, контактирующие непосредственно с клиентом.

Принцип Питера: каждый сотрудник достигает своей некомпетентности по мере продвижения вверх по лестнице.

1. только повышение результативности и эффективности может повысить конкурентоспособность;

2. реальная деятельность предприятия-процесса;

3. необходимо решать не отдельные проблемы на текущий момент, а устранить их причины;

4. большинство проблем лежат на границах взаимодействия внутри предприятия. Не только подразделений, но и сотрудников.

Однако процесс – не только поток работ, но и управление ими, ресурсы и.т.д.

 

Эволюция бизнеса.

I. ГИБКОСТЬ – быстро приспосабливаться к изменениям рынка.

II. ЭФФЕКТИВНОСТЬ – побеждать в ценовой конкуренции.

III. ИННОВАЦИОННОСТЬ – товары и услуги должны быть технологически « свежими».

IV. ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ на клиента – обеспечение продуктами и услугами наивысшего качества.

Новый взгляд на организацию деятельности – процессно-ориентированный.

В производстве люди мыслили в терминах « производственный процесс» в течение многих десятилетий. Теория бизнес - процессов появилась менее 20 лет назад и сначала была встречена в основном с равнодушием. Основная часть руководителей предприятий часто не ориентирована на процесс - они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, людях, структурах и т.д. Интерес к бизнес - процессам был су щественно активизирован массовым внедрением идей менеджмента качества. Процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы ( ИСО 9000). Процессно - ориентированная организация – это организация, в которой деятельностью и ресурсами управляют как процессом.