Тема 2 типы организационных изменений на промышленном предприятии

2.1 Классификация организационных изменений

В теории, как уже отмечалось ранее, различают четыре типа радикальных организационных изменений (реформирования) предприятий: функциональное, менеджериальное (реструктуризация), институциональное и эволюционное реформирование [16,47].

Под реформированием в работе понимается совокупность организационных изменений на предприятии, приводящих к необратимым процессам существенного преобразования системы и к нарушению ее динамического равновесия и переходу в другое состояние, т.е к организационному развитию.

Функциональное реформирование подразумевает организационные изменения, связанные с изменением внешних условий. К ним относятся:

• изменение стратегии функционирования;

• изменение привлекаемых факторов производства (изменение потребляемых ресурсов);

• изменение рынков и рыночных сегментов;

• изменение товаров, процессов и услуг.

• Менеджериальное реформирование (реструктуризация) включает следующие организационные изменения:

• изменение структуры собственности, активов, в т.ч. путем реорганизации (слияния, поглощения, присоединения, разделения, выделения);

• изменение организационно-правовой формы;

• изменение организационного потенциала системы, в т.ч. организационной структуры, системы управления, системы управления и развития персонала и т.д;

• изменение производственного потенциала системы;

• реинжиниринг бизнес-процессов и функций менеджмента организации.

Институциональное реформирование предприятия предполагает:

• улучшение внешней инфраструктуры;

• изменение состава и функций внутрифирменных институтов.

Эволюционное реформирование предприятия заключается в изменении механизмов функционирования и эволюционной замены системы внутрифирменных институтов предприятия.

Все типы реформирования предприятий, на наш взгляд, тесно связаны между собой, имеют строгую логическую последовательность (функциональное - менеджериальное – институциональное – эволюционное), общие формы реализации на предприятиях оказывают определенное влияние на его развитие (представляют один цикл развития).

Источником организационного развития являются изменения внешней среды. Она предопределяет стратегию предприятия по выбору номенклатуры выпускаемой продукции, состава и количества привлекаемых факторов производства и областей функционирования предприятия (рынков).

Стратегия «продукт - рынок» - это стратегия выбор деловой среды, определения связей между компанией и средой и поля деятельности компании. Существует четыре типа стратегий «продукт - рынок»: выбора номенклатуры выпускаемой продукции, вертикальная интеграция, управление зарубежными филиалами, конкуренция.

В номенклатуре продукции заложен выбор рынка, т. е. тех выгод или полезностей, которые компания собирается предоставлять потребителю. Вертикальная интеграция устанавливает границу между системой компании и рынком: степень контроля компании над процессом производства. Управление зарубежными филиалами — это ведение производственной деятельности в других странах путем передачи более совершенных методов управления и технического мастерства. Стратегия конкуренции есть деятельность, осуществляемая для сохранения или увеличения доли компании на рынке.

Эти четыре стратегии взаимно дополняют друг друга, но за некоторыми пределами они становятся независимыми и конкурируют из-за ресурсов.

Стратегия «продукт - рынок» оказывает сильное влияние на функционирование компании. Когда спрос на продукцию падает, рост становится невозможным, какой бы изощренной ни была организационная структура.

Номенклатура представляет собой набор продуктов, производство которых положительно влияет на рост компании и которые подобраны таким образом, чтобы достижения компании не зависели от жизненного цикла продукта. Спрос на один продукт растет и падает. Меняя ассортимент, компания отделяет свою судьбу от судьбы ее продуктов. Если спрос на один продукт продолжает расти в течение многих лет, компания может начать специализироваться на производстве одного этого продукта и продолжать расти [16,47,48,60,70,78].

По номенклатуре все предприятия классифицируются следующим образом:

• однопродуктовые

• с доминирующим продуктом

• с технологически связанной продукцией

• с продукцией, связанной со сбытом

• с продукцией, связанной со сбытом и технологией

• с несвязанными продуктами.

Однопродуктовой компанией считается компания, у которой на один продукт приходится более 95% всех продаж (например, «Тоёта»). Компания с доминирующим продуктом - это компания, где на один продукт приходится менее 95%, но более 70% общего объема продаж. Компания с технологически связанной продукцией характеризуется тем, что сбыт одного продукта составляет менее 70% продаж, но на технологически связанные группы продуктов приходится более 70% общих продаж компании (применения или назначение продуктов различны). Компания, выпускающая продукты, связанные со сбытом, — это компания, в которой сбыт одного продукта составляет менее 70%, а объем продуктов, связанных со сбытом, превышает 70% общих продаж компании. Для компании, выпускающей продукцию, связанную сбытом и технологией, характерно, что доля одного продукта составляет менее 70%, но доля продуктов, связанных сбытом и технологией, достигает более 70% объема продаж (например, «Кэнон»). Группа продуктов, связанных со сбытом, необязательно точно совпадает с группой технологически связанных продуктов. Компания, выпускающая не связанную между собой продукцию, продает менее 70% продукции, связанной со сбытом, и менее 70% технологически связанной продукции.

Ключевой характеристикой номенклатуры является применение или назначение продукта, потому что его жизненный цикл меняется в зависимости от применения. Если продукты одной компании имеют очень узкое применение, то компания является специализированной. Если они находят разнообразное применение, то это диверсифицированная компания. Если продукты находят разнообразное применение, но связаны со сбытом или технологией, компания может извлекать синергетические эффекты, усиливающие ее конкурентоспособность. Диверсификация связана с разнообразием применения продуктов и делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла продукта.

Описываемая классификация относится только к выпущенным на данный момент продуктам и не затрагивает изменений продукции. Номенклатура есть состояние существующих продуктов.

Главная цель стратегий номенклатуры состоит в использовании возможностей роста путем выбора продукта с быстрым ростом выпуска или продукта, находящегося на ранней стадии своего жизненного цикла. Чтобы расти, компания должна менять ассортимент, и для этой цели продукт должен обладать большим потенциалом расширения выпуска, а доля компании на рынке— быть высокой.

Выделяют два вида диверсификации: связанную и несвязанную (конгломеративную). Связанная диверсификация может быть вертикальной и горизонтальной. Диверсификация бизнеса компании осуществляется для реализации следующих возможностей: закрепления в растущих отраслях или в отраслях с высокой нормой прибыли; снижения и распределения риска; использования опыта управления; приобретения налоговых льгот, получения контроля над снабженческо-сбытовыми каналами.

Вертикальная интеграция — процесс приобретения или получения контроля над предприятиями, входящими в технологическую цепочку выпуска продукта на этапах до или после производственного процесса. Суть вертикальной интеграции заключается в создании необходимых для производственного процесса товаров и услуг внутри компании (предприятия) вместо их приобретения на рынке у других предприятий. Данная стратегия оправданна в случае повышения рентабельности компании за счет контроля стратегически важных звеньев в цепочке производства и сбыта продукции. Вертикальная интеграция реализуется в двух основных формах: прямой и обратной.

При прямой интеграции приобретаются сервисные, транспортные службы, каналы сбыта, т.е. компания присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами. Целью прямой интеграции может быть обеспечение контроля над сбытом продукции, желание быть ближе к своему потребителю. Эта стратегия приемлема для компании, которая имеет сильную конкурентную позицию и значительную долю рынка в привлекательной отрасли.

В случае обратной интеграции компания приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов, т.е. присоединяет функции, ранее выполняемые поставщиками. Мотивом такой интеграции можут быть защита стратегически важного источника сырья или доступ к новой технологии, важной для основной деятельности. Причиной выбора стратегии обратной интеграции может быть существенная разница в уровне цен на сырье и готовую продукцию. Контроль над сырьем направлен на его удешевление и обеспечение гарантированного доступа к источникам. Такая форма контроля обеспечивает конкурентное преимущество за счет низких издержек. Однако обратная интеграция может уменьшить стратегическую гибкость компании, так как связана с приобретением дорогостоящих активов, которые трудно реализовать, что создает барьеры, затрудняющие выход из отрасли.

Горизонтальная интеграция — процесс объединения предприятий и компаний, работающих и конкурирующих в одной сфере деятельности. Главная цель горизонтальной интеграции — усиление позиций компании в отрасли путем поглощения конкурентов или установления контроля над ними. Часто одной из причин горизонтальной интеграции является географическое расширение рынков: объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но работающие в различных регионах.

Несвязанная диверсификация — это приобретение или создание таких видов деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью. Несвязанная диверсификация проводится в следующих случаях: возможности для интеграции ограничены или отсутствуют; позиции конкурентов очень сильны; рынок базовой продукции находится в стадии упадка. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, материальные ресурсы, технологии. Это диверсификация капитала, а не производства, т.е. конгломеративная диверсификация. Выгода от конгломеративных слияний может достигаться за счет обмена или разделения активов, сфер деятельности, оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами.

Квазиинтеграция, или создание группы. Полная квазиинтеграция представляет собой создание интегрируемого производства независимой компанией под контролем ведущей компании. Контроль обеспечивается долговременным контрактом и набором услуг, предоставляемых последней. Интегрируемая фирма необязательно является дочерней компанией, но торгует только с ведущей компанией. Интегрирующая компания осуществляет наиболее важный, ключевой производственный процесс. Поэтому она обладает контролирующей властью. При частичной квазиинтеграции компания, осуществляющая основное производство, контролирует предшествующие или последующие технологические стадии воспроизводственного цикла товаров с помощью долгосрочных контрактов или предоставления услуг. Интегрируемые таким образом фирмы не являются собственностью ведущей компании и могут торговать с другими фирмами. Но долгосрочные контракты позволяют осуществлять контроль. Источник власти ведущей компании заключается в передаче услуг, технологии и опыта. Власть состоит в обладании ресурсами и неравенстве обмена в процессе использования этих ресурсов.

Основные направления изменений номенклатуры продукции и результаты влияния их на развитие предприятия представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные направления функционального реформирования предприятий и ожидаемые результаты их влияния на развитие предприятия

Области развития предприятия	Направления функционального реформирования предприятия
	специализация	диверсификация
1	2	3
1.Ключевые факторы успеха	1.Продукт с потенциалом роста	1.Продукт с потенциалом роста
		2.Высокая доля на рынке
	2.Высокая доля на рынке	3.Связанность продукции, дающая синергетический эффект
		4.Взаимно независимая динамика эффективности
2.Связанные стратегии: 2.1.Рост НИОКР	1.Высокие расходы на улучшение продуктов и технологии	1.Высокие расходы на НИР для технологически связанных и связанных со сбытом и технологией компаний.
		2.Исследования в области новой продукции
2.2 Стимулирование сбыта	2.Высокие расходы	3.Высокие расходы для связанных со сбытом компаний
2.3.Вертикальная интеграция	3.Квазивертика-льная интеграция	4.Квазивертикальная интеграция.
		5.Приобретения и изъятие инвестиций
2.4.Управление зарубежными филиалами	4.Наукоемкий продукт	6.Наукоемкий продукт
2.5.Экспорт	5.Высокий	7.Высокий
3.Цели	1.Разрешение конфликта между интересами собственников и интересами фирмы	1.Обеспечение удовлетворительной нормы дохода на капитал

Окончание таблицы 2.1.

1	2	3
	2.Увеличение доли на рынке	2.Увеличение или сохранение доли на рынке
	3.Снижение издержек функционирования	3.Обеспечение роста фирмы
4.Организационная структура	1.Органическая (простая или адхократия)	1.Дивизиональная по продуктам (сложная)
	2.Функциональ-ная (сложная для компаний с доминирующим продуктом)	2.Функциональная (сложная)
5.Диапазон реакций на воздействие внешней среды	Небольшой, достаточный для работы в простой и стабильной среде	Широкий, обеспечивающий гибкость при работе в сложной и динамичной среде
6.Эффективность функционирования	1. Самое большое среднеквадратичное отклонение нормы прибыли (низкая устойчивость)	1.Наибольшую норму прибыли обеспечивают компании, выпускающие продукцию, связанную с технологией и рынком.
	2.Наименьшая эффективность у компаний с наименее диверсифицированным продуктом, сырьем	2. Наивысшая эффективность у компаний с наиболее диверсифицированным продуктом, выпускающих наукоемкие потребительские товары длительного пользования
	3. Более низкие издержки производства за счет его стандартизации	3.Наивысшая скорость передачи технологии и накопления опыта
	4.Уникальные свойства нового товара необходимы для вхождения на рынки	4. Развитая сбытовая сеть позволяет новым изделиям легко проникать на рынок
	5.Наиболее высокая эффективность у компаний с высоким темпом роста продукции и большей долей рынка	5.Наиболее высокая эффективность у компаний с высоким темпом роста продукции и большей долей рынка

Таким образом, в результате функционального реформирования производственная система изменяет свои взаимоотношения с внешней средой, либо адаптируясь к ней (изменяя номенклатуру продукции и услуг номенклатуру или уровень потребления ресурсов), либо изменяя ее свойства (выбирая или формируя другие рынки и рыночные сегменты).

Изменение условий функционирования приводит к необходимости изменения внутренней среды предприятия, т.е. к менеджериальному реформированию организации (реструктуризации). Любые организационные изменения и особенно реструктуризация предприятий требуют адекватного организационного и правового оформления планируемых мероприятий.

Приняв решение о необходимости корпоративного роста, компания должна выбрать способы осуществления данной стратегии: приобретение уже существующей компании либо части бизнеса с дальнейшим использованием их финансовых, производственных и людских ресурсов для достижения целей (внешнее развитие) или внутреннее развитие собственного предприятия. Внутреннее развитие - это изыскание внутренних ресурсов для осуществления проектов развития.

Стратегия внешнего развития может быть реализована в следующих формах: слияние; присоединение; покупка имущества; аренда имущества; лизинг имущества; приватизация.

Внутреннее развитие может быть осуществлено следующими способами: организация совместного предприятия; участие в инвестиционных проектах; венчурные инвестиции; лицензирование; маркетинговые соглашения; технологическое участие; франчайзинг.

В результате интеграционных реструктуризационных изменений в состав организации можут входить одна фирма или несколько, объединенных так называемой системой участия. Здесь возможны следующие варианты: концерн, синдикат, картель, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, стратегический альянс, союз.

Стратегия сокращения бизнеса может быть осуществлена путем: разделения; выделения; продажи имущества; сокращения собственного капитала; сдачи имущества в аренду; создания дочернего предприятия; безвозмездной передачи активов; передачи имущества в зачет обязательств; консервации имущества; ликвидации предприятия.